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Un contenu gratuit pour nourrir la réflexion. Lisez nos derniers articles sur la Conduite du Changement… Nous avons tellement de choses à vous dire !
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Mars28
2017
Les essentiels du Change Management (I)
Dans un monde en pleine mutation, les facteurs qui déterminent les changements organisationnels sont à la fois internes et externes. Fluctuations rapides et grande volatilité font écho aux bouleversements liés aux phénomènes de digitalisation et d’ubérisation. Les organisations doivent s’adapter tout en maximisant la valeur ajoutée et en améliorant leurs performances. Dès lors qu’on franchit les limites du connu, et donc de l’habitude, s’assurer de la participation de tous n’est pas chose facile. L’incertitude génère de l’anxiété et entraîne un cortège de résistances. Laissé sans réponse, le problème amplifie les risques et augmente les coûts. La résistance est souvent citée comme l’un des principaux obstacles à la bonne conduite des projets. Un message convaincant, qui met clairement en lumière les raisons pour laquelle l’organisation doit changer, est un outil indispensable pour assurer la transition. Le storytelling fait partie intégrante de l’aventure. Développer un message convaincant. Bien sûr, toutes ...
Rédigé par
Luc De Jaeger -
Mars01
2017
“We didn’t do anything wrong, but somehow, we lost.” Stephen Elop, ancien CEO de Nokia, après le rachat de Nokia par Microsoft. Si vous avez déjà assumé la responsabilité de mettre en place une batterie de changements, cette situation ne vous est pas étrangère. Gérer l’incertain consiste souvent à analyser l’ensemble des risques associés, qu’ils soient financiers, opérationnels ou autres… Ces analyses contribuent à la prise de décision et peuvent aider à baisser le niveau d’anxiété lié à l’incertain. Cependant, qui est aujourd’hui capable de mesurer les risques de crise financière ? Qui peut mesurer les risques opérationnels auxquels sont confrontées les entreprises dans un contexte d’attentats ? De l’incertitude naît l’anxiété et de l’anxiété naît la résistance. Plus le niveau d’incertitude est élevé, plus les résistances viennent bloquer toute tentative de transformation. Les leaders se trouvent pris en étau entre les impératifs de leur mission de transformation ...
Rédigé par
Vincent Halluent -
Janvier17
2017
Face à la saturation du changement: les équipes d’abord. « Le statu quo n’est plus acceptable, nous devons nous transformer ! ». On en a tous fait l’expérience un jour ou l’autre. Ce type d’injonction signifie souvent deux choses : une kyrielle de programmes et de trajectoires de transformation développés en parallèle, ainsi qu’un empilement de projets dérivés. Définir les rôles et les responsabilités de chacun relève du tour de force. La nouvelle transformation repousse les projets précédents aux calendes grecques. Certains s’enlisent, d’autres tombent simplement aux oubliettes. On finit par douter de l’entreprise elle-même et de la volonté des responsables à mettre en place les changements exigés. Les équipes résistent, développent une attitude attentiste, et les leaders font alors face à un mur : un ROI qui n’est plus à la hauteur et qui n’arrive pas dans les délais. Lorsque ce type de situation en vient à se ...
Rédigé par
Vincent Halluent -
Mars30
2016
Four tips for building Organizational Change Capability
Building change capability takes more than “want to” or an executive decree. Building change capability takes structure and intent. The risk is that we, as a community, get enamored with the concept of change agility, but we do not do what it takes to actually build it. Building a core competency in change is a transformation for many organizations. It is fundamentally altering how changes are managed and executed. Below are four key tips for building organizational agility, derived from some of the most critical mistakes research participants have seen in organizations that get excited about change capability but come up short when the time comes to truly change how they change. With these tips (and the associated mistakes) on your radar, you will be in a better position to transform how change happens in your organization. 1. SECURE ADEQUATE AND EFFECTIVE SPONSORSHIP In all ...
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Mars21
2016
Organizational agility as a strategic imperative
We are living in a time of great change. Bigger change. Faster change. More complex change. More cross-functional change. More multi-disciplinary change. At the same time, we are more connected and processing more information than we ever have had in the past. To be successful in this environment of rapid, concurrent and never-ending change, organizations must grow their change agility not just to thrive, but to survive. In fact, senior leaders are starting to acknowledge how important agility is to their success. In a PwC survey of 1150 CEOs, 76% said that their ability to adapt to change will be a key source of competitive advantage in the future. A study by McKinsey found that 9 out of 10 executives said organizational agility was critical to business success and growing in importance over time. And the Project Management Institute's Organizational Agility Report introduced the following equation: greater organizational agility = better ...
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Février26
2016
Gestion de la performance : entre leadership et outils de mesure
De nouvelles formes de leadership "Dans un monde où tout est complexe, chaotique, on demande aux dirigeants d'avoir une vision et de prendre les bonnes décisions. Or, notre monde est fait d'incertitudes" a débuté Luc de Jaeger, Founding Partner de la société Prosci Luxembourg. Le paradoxe est alors on ne peut plus clair. Pour trouver la solution, les leaders de demain doivent avant tout gérer et accepter cette incertitude, qui est désormais la norme. La deuxième étape serait alors de connaitre ses peurs…puis prendre conscience que l'on peut déplacer les limites de celles-ci. Dans les situations que nous connaissons actuellement, le leader doit alors donner confiance et transmettre une envie d'oser. Pour cela, il doit "se construire une image en étant transparent, honnête et bienveillant, et même partager ses vulnérabilités" souligne Luc de Jaeger avant de poursuivre : "Pour être crédible dans un monde complexe, il devra faire la part belle à l’expérimentation, ...
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Février18
2016
Prosci - Best Practices 2016 : Sneak Peak
Paris 2016 - We were pleased to receive Mark Dorsett, VP Global Business and Strategic Partnerships at Prosci, who presented us a sneak peak of some results of the Best Practices in Change Management in 2016
Rédigé par
Antoine Wouters -
Novembre20
2015
Rédigé par
Antoine Wouters -
Août24
2015
Change is everywhere, all the time. We increasingly hear that change is the new paradigm of the 21st century. Despite this awareness of the ever-changing environment, people are naturally resistant to change. As a consequence, many efforts at change have not delivered the desired outcome or have even failed miserably, especially when it comes to changing an organizational culture. Prosci© research studies show that the number one contributor to successful change in culture is the effective sponsorship of senior management and their serving as role models and ambassadors for the change (being active and visible). The two most effective role models for change are the most senior person involved in the change and the direct line manager. Beyond the individual sponsorship of top executives, the ability of the leadership team to act as a cohesive unit in providing this sponsorship will also act as a change accelerator. Misalignment in the leadership team ...