Et s'ils résistent? (2/2)

Il est tout à fait naturel de résister. Ce n’est rien d’autre qu’une conséquence des déséquilibres provoqués par le changement. En un sens, la résistance fait partie du jeu. Elle devient toutefois véritablement problématique lorsqu’elle se cristallise et que les individus campent sur leurs positions.

La première partie de cette série s’est penchée sur la gestion collective des résistances comme moyen d’atténuer leurs effets au niveau individuel. Les outils présentés ici facilitent le diagnostic des résistances individuelles et offrent des moyens efficaces pour gérer ces comportements. Attention, les meilleurs sont aussi les plus contre-intuitifs !

4 réactions fréquentes.

« Suis-je capable de changer ? », « Est-ce que je le souhaite vraiment ? », « Qu’est-ce que le changement implique pour moi ? »…. Voilà quelques questions qui ne manquent pas de surgir dans une situation de changement. L’essai de typologie des résistances proposé par Claude de Scoraille [1] s’articule autour de deux grands axes : capacité et volonté. Loin de constituer un phénomène monolithique, la résistance peut prendre des formes multiples, être collective ou individuelle, active ou passive, et générer des réactions telles que celles répertoriées ci-dessous (Tableau: Claude de Scoraille). Il est donc essentiel d’adapter les plans de gestion en conséquence ;

• Le collaborant ne pose aucune question. Il « fonce ». C’est évidemment le scenario idéal… mais aussi le moins fréquent.
• L’opposant refuse de prime abord le changement et/ou ignore les sessions d’information. Il se met généralement en retrait en espérant que le vent tourne (en sa faveur). Malheureusement, c’est un comportement très fréquent.  
• L’empêché souhaite le changement mais manque de confiance. Ce peut être le cas lors de l’introduction de nouvelles technologies ou procédures de travail. Qu’il soit réel ou perçu, fruit d’expériences difficiles ou d’une absence de confiance en soi, cet « écart de capacité » empêche une transition harmonieuse vers l’état futur.
• Le rigide refuse tout simplement d’envisager le changement et de remettre en cause le statu quo. Il est prompt à rappeler les échecs du passés et l’inutilité du changement.

Anticiper les résistances reste la meilleure façon de les gérer. Lancer le processus de changement et « croiser le doigts » pour la suite n’est pas une option.

Prévenir les résistances: une évaluation à 360°.

Un bilan prévisionnel d’impact constitue la base de tout effort préventif en matière de gestion des résistances. Il s’agit ici de décrire/définir le changement en termes très concrets. Notre partenaire PROSCI a répertorié 10 domaines susceptibles d’être impactés par le changement. 

Plus l’intensité et l’impact du changement sont élevés – comme illustré ci-dessous par le nombre de domaines affectés par le changement – plus la résistance risque d’être importante. Il est donc logique de prendre le temps nécessaire pour « tracer les contours » du changement avec chaque employé.

Etant donné que la résistance est un phénomène lié à la perception individuelle des enjeux, cette première vue d’ensemble doit être complétée par des dimensions plus subjectives. Il est important de mesurer la propension naturelle d’un individu au changement (profil) ainsi que le nombre de changements en cours à un temps donné (saturation). Une autre question à se poser en tant que manager est de savoir si la personne est déjà saturée par ses propres tâches quotidiennes, auxquelles viennent s’ajouter celle de gérer le changement. Comprendre et reconnaître les défis personnels qu’elle soulève (« What’s in it for me ») est nécessaire pour garantir un engagement profond et indéfectible. Si le changement est bien un processus, et pas un évènement, on comprend alors qu’il est essentiel d’identifier les points de friction. La méthode ADKAR fournit un cadre solide pour définir les étapes personnelles à franchir. Chacune des cinq étapes fait progresser les individus sur le chemin du changement, mais il est parfois nécessaire de les aider à dépasser les blocages pratiques et émotionnels. Le problème peut être lié à une sensibilisation insuffisante (Awareness) ou à une absence de désir de changement (Desire), à un déficit en termes de connaissances (Knowledge) ou à toute forme d’incapacité une fois que l’on doit appliquer ou vivre le changement dans la réalité (Ability). Notez qu’il peut se poser de nouveau par la suite si rien n’est fait pour renforcer le changement (Reinforcement), les anciennes habitudes étant souvent tenaces.  

Gérer la résistance: écouter non pas pour répondre, mais pour comprendre.

Il y a trois règles à respecter lorsqu’il s’agit de gérer des résistances. Ecouter est une exigence incontournable mais truffée de pièges. Il faut à tout prix résister à la tentation de répondre. Limitez-vous à reformuler ou confirmer ce qui vient d’être dit. Il s’agit tout simplement que la personne se sente entendue sans jugement, comparaison, projection psychologique, avis ou incitation vigoureuse à l’action. La seconde règle à suivre est de poser des questions ouvertes de nature à renforcer la compréhension. Enfin, n’hésitez jamais à reprendre contact avec la personne par la suite pour donner un feedback si la situation s’est améliorée !

La typologie examinée plus haut permet d’affiner le processus en fonction des causes sous-jacentes à la résistance :

• Face aux opposants, anticipez et explicitez leurs résistances d’emblée (ex. « je sais que tu vas me dire que ce changement n’est pas une évolution positive pour l’entreprise »). Essayer de convaincre ce type de profil quoi qu’il en coûte ne vous mènera nulle part vu que cette position n’est pas fondée des arguments rationnels.
• Pour les empêchés, une analyse en profondeur du “certain dans l’incertain” peut être utile. Il s’agit de construire des bases solides pour qu’ils puissent se projeter dans l’avenir et agir.  Evitez toutefois de donner des solutions. Les empêchés ne sont pas encore prêts à y donner suite.
• Quant aux rigides, il convient de leur exposer l’ensemble des choix possibles et des conséquences qui leur sont associées, puis leur demander de prendre position. Dans le pire des cas, il vous faudra leur signifier qu’ils doivent choisir s’ils sont « in ou out ».
• Quoique les collaborants soient a priori vos plus précieux alliés, on tend parfois à les négliger et à oublier de leur donner de la reconnaissance. N’oubliez jamais que des collaborateurs frustrés sont des opposants en puissance.

La première chose à faire pour gérer les résistances… est de ne faire qu’écouter. N’essayez pas de « régler les choses », même si la solution vous semble évidente. Prenez le temps d’identifier le type de résistance auquel vous êtes confronté et adaptez la stratégie en conséquence. Pourquoi ne pas tester ces méthodes dans votre sphère privée ? Elles feront des merveilles !