Saturation du changement

Face à la saturation du changement: les équipes d’abord.
« Le statu quo n’est plus acceptable, nous devons nous transformer ! ». On en a tous fait l’expérience un jour ou l’autre. Ce type d’injonction signifie souvent deux choses : une kyrielle de programmes et de trajectoires de transformation développés en parallèle, ainsi qu’un empilement de projets dérivés. Définir les rôles et les responsabilités de chacun relève du tour de force. La nouvelle transformation repousse les projets précédents aux calendes grecques. Certains s’enlisent, d’autres tombent simplement aux oubliettes. On finit par douter de l’entreprise elle-même et de la volonté des responsables à mettre en place les changements exigés. Les équipes résistent, développent une attitude attentiste, et les leaders font alors face à un mur : un ROI qui n’est plus à la hauteur et qui n’arrive pas dans les délais.

Lorsque ce type de situation en vient à se répéter trop souvent, les organisations construisent un historique défavorable qui rend toute nouvelle transformation encore plus difficile à gérer. Aussi turbulente que fascinante, notre époque exige résilience et adaptabilité. Il ne s’agit pas de céder à la panique. En se concentrant sur les individus et les équipes, le change management permet de détecter les situations de saturation et fournir des solutions sur mesure.

La stabilité n’est plus qu’un état transitoire entre deux états instables. La perturbation est maintenant la norme. 
Le changement peut évidemment revêtir toutes sortes de formes, de la plus simple à la plus complexe. Certaines situations, comme les grèves, sont en effet plus difficiles à prévoir, mais il existe un protocole, un modus operandi bien établi et fondé sur l’expérience. Les changements se font aujourd’hui plus chaotiques,  transverses et surtout encore plus anxiogènes puisque c’est la première fois que nous les subissons (ex. attentats, taux d’intérêts planchés qui perdurent,…). Heureusement, et même s’ils n’en restent pas moins angoissants, certains sont positifs car ils visent la croissance et l’engagement des ressources (acquisition, marché digital,…). De façon générale, les changements s’enchaînent les uns après les autres et laissent les entités sociales face à un vide souvent effrayant en termes d’organisation. 

Dans un contexte où les transformations s’accélèrent et gagnent en complexité, il est nécessaire  de mettre en place un bon pilotage du changement qui permette de négocier au mieux ces virages ou étapes de transition qui s’allongent et s’additionnent les unes aux autres. Les leaders ne savent que trop bien à quel point ces périodes sont délicates puisque leur expérience révèle la plupart du temps une corrélation entre chute de la performance et profondeur du changement. On parle de saturation lorsque le nombre de changements exigés excède la capacité d’une organisation à les absorber. Tout l’art du change management consiste donc à détecter et supprimer les goulots d’étranglement.

Gérer le changement en contexte de saturation.
De façon générale, gérer le changement ne consiste pas uniquement à faire l’inventaire du nombre de projets liés à la transformation, mais bien d’assurer le suivi des groupes et des équipes subissant un impact substantiel par le déploiement des projets. La question est donc de savoir dans quelle mesure chaque équipe, chaque groupe cible (back office, vente, production,…) sont affectés par les changements anticipés ou amorcés. Le graphique suivant (généré par les outils PROSCI) offre une grille de lecture intéressante de la saturation au départ des groupes cibles (les goulots d’étranglement sont signalés en rouge).

Aucune amélioration des processus, aucune technologie ne peut fournir des résultats satisfaisants sur le long terme si les changements ne sont pas cascadés et appropriés par tous ses membres, à quelque niveau que ce soit. Les véritables clés du succès ? Fédérer toutes les forces en présence, faire des leaders de véritables promoteurs du changement, des sponsors de la transformation,  aider les managers à devenir des interlocuteurs de confiance et fournir aux équipes « proches du terrain » les outils nécessaires du point de vue de gestion du changement et de la gestion de projet. 

La réussite de toute transition repose sur la vitesse d’adoption et la création de la masse critique d’utilisation des changements proposés (nouveau modèle opérationnel, nouveaux comportements, …). Seuls une méthodologie rigoureuse et des outils efficaces tels que ceux proposés par notre partenaire PROSCI peuvent permettre de gérer la saturation du changement. Ils aident à l’identification des priorités non plus uniquement sous l’aspect budgétaire mais surtout sous l’angle des ressources dans toute l’organisation et sous l’angle des groupes impactés. Baisser le niveau de saturation consiste à diminuer la pression des changements à opérer sur les groupes cibles les plus touchés. Le change management n’est plus une option pour les organisations, c’est un réel avantage compétitif.

People come first. 
Pour paraphraser Mark Twain, seuls les bébés mouillés aiment le changement . Qui plus est, l’existence d’un consensus autour de la nécessité de changer reste une condition nécessaire mais non suffisante. Peu de gens sont en effet prêts à se changer eux-mêmes. Transformer une vision d’avenir en réalité tangible exige aussi bien une planification sans faille que des changements comportementaux au niveau individuel. Il est donc essentiel de développer les compétences à tous les niveaux de l’organisation, à commencer par ceux qui mènent le changement en les transformant en Change Manager, un métier  à part entière. Il suffit de taper Change Manager sur LinkedIn pour s’en rendre compte. Elever le niveau de compétences en change management dans toute l’organisation permet à chacun d’absorber plus de changements inévitables sur une même période et donc de diminuer l’effet de saturation. Les organisations en elles-mêmes ne se transforment pas. Ce sont vos managers et collaborateurs qui sont le cœur battant du changement.     

A suivre : manager dans l’incertain.