Saturation du changement : que faire face à un problème de plus en plus commun ?

Parce que les changements se font plus nombreux et se produisent toujours plus rapidement, les superpositions et effets d’accumulation sont inévitables. Les chiffres sont particulièrement évocateurs : 73% des répondants à l’enquête menée récemment par PROSCI sur les meilleures pratiques en Change Management ont déclaré qu’ils étaient proches du point de saturation, ou l’avaient tout simplement dépassé. Au-delà de ce seuil, l’organisation – et donc, les individus qui la composent – ne peut absorber plus de changements, ce qui provoque une chute nette des taux d’adoption et d’usage. La fatigue s’installe et les conséquences peuvent être dévastatrices.

La saturation du changement peut et doit être gérée de façon à minimiser son impact. Voici les 6 recommandations de PROSCI pour optimiser vos efforts de transformation.

*Cet article est basé sur les “6 stratégies pour réduire la saturation du changement” de PROSCI[1]. Poursuivez votre lecture sur notre blog.

Commencez par réaliser un inventaire.

Fixer des priorités passe forcément par l’établissement d’un inventaire de toutes les initiatives de changement en cours de déploiement ou planifiées. Il s’agit de distinguer entre les projets indispensables et facultatifs. Un premier pas essentiel pour gérer votre portefeuille de changements de façon plus rigoureuse et efficace.

Ampleur et quantité : c’est vous qui décidez.

Vous ne pouvez pas implémenter tous les changements à mesure qu’ils se présentent, moins encore gérer le chaos qui en découlerait inévitablement. En quoi le projet A, B, ou C s’inscrit-il dans votre stratégie et comment participe-t-il à en réaliser la vision sous-jacente ? Les projets non-alignés doivent être écartés ou mis en attente. Déterminez la quantité de changement que votre organisation est disposée à assumer et assurez-vous que les cadres dirigeants sont prêts à endosser un rôle actif.

Priorité ? Adoptez une approche structurée.

Par approche structurée, il faut entendre toutes les activités qui participent à déterminer les ressources nécessaires, à commencer par une évaluation des risques du changement en termes d’impact sur les personnes. Allouer des ressources au Change Management permet d’établir un dialogue avec le Project Management dès le début du cycle de vie du projet. En suffisance, elles favorisent par ailleurs l’incorporation des activités de la conduite du changement dans le calendrier des personnes impactées (dont on ne peut raisonnablement attendre « qu’elles fassent de la conduite du changement » sur un coin de table).

Sponsor ? Soyez actif, visible et communiquez souvent !

Depuis le début des études menées par PROSCI sur les principaux facteurs clés de réussite du changement, le sponsorship apparaît invariablement en tête de liste. Pour catalyser et soutenir les efforts de changement, il est impératif d’obtenir un engagement actif (A) de la part des sponsors, de bâtir (B) une coalition solide et rassemblée autour d’un même message et de communiquer (C) fréquemment sur les raisons stratégiques (le « pourquoi ») du changement. C’est ce que PROSCI appelle l’ABC du sponsorship. La tâche est d’ampleur étant donné que les sponsors ont souvent une compréhension très insuffisante de leur rôle.

Pour asseoir les résultats, pensez renforcement et suivi.

Franchir la ligne d’arrivée ne signifie pas « archiver » le projet. Le modèle ADKAR* insiste sur les activités de renforcement pour inscrire le changement dans la durée (*ADKAR Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement). S’il faut évidemment fixer une date limite réaliste pour la finalisation du projet, il est tout aussi important d’inclure une phase de renforcement. Ce calendrier doit être le fruit d’un effort conjoint d’alignement des activités et jalons entre la conduite du changement et le PM (Project Management). Mettez en place un suivi continu des résultats pour éviter tout basculement ou retour en arrière et, surtout, récompensez les équipes sur base de leur performance.

Soyez attentifs aux signaux d’alerte et dialoguez.

Absentéisme, désengagement, chute des performances, baisse consécutive du taux de satisfaction des clients … sont autant d’indicateurs d’une fatigue qui s’est installée. Pour rester au fait des réalités de terrain, rencontrez régulièrement les managers, les employés et les sponsors. De par leur position, les managers sont appelés à cascader le changement. On peut donc s’attendre d’eux qu’ils aient une bonne compréhension du modèle ADKAR. Evaluez leur niveau de préparation en posant des questions ciblées et faites directement usage du modèle auprès des employés pour mesurer le taux d’adoption et d’utilisation. Assurez-vous enfin que les sponsors et chefs de projet collaborent pour minimiser les impacts croisés – c’est-à-dire les conséquences organisationnelles liées à la gestion simultanée de plusieurs projets – et répartir les ressources de façon optimale.