Le Changement en Pratique
25 Jul 2017
Article written by Vincent Halluent
Votre équipe vient de finaliser une stratégie adaptée à la nature et à la taille du changement souhaité. Il est maintenant temps de passer de la théorie à la pratique et d’entrer dans la seconde phase de la méthode développée par PROSCI, gérer le changement. Voici donc cinq plans ajustables à vos besoins pour vous aider à franchir ligne d’arrivée dans les limites de temps et de budget fixées… et dépasser les attentes !
Cinq activités, 5 façons de booster le changement.
Chaque activité est pensée pour fonctionner en synergie avec les autres. En fait, plus que des activités, la communication, le sponsoring, le coaching et la formation ou encore la gestion des résistances sont de véritables leviers organisationnels. L’objectif du CM n’est en effet pas de délivrer des certificats de réussite mais bien d’accélérer l’adoption de la solution et de s’assurer qu’elle est mise à profit par une masse critique.
- Plan de sponsoring : amorcer le changement et tenir la distance.
Selon les études comparatives de PROSCI, un parrainage efficace du changement est à l’origine des plus belles réussites. Les sponsors doivent occuper le terrain du début à la fin du projet… depuis les efforts de conscientisation et de construction d’un véritable désir de changement au sein de l’organisation, jusqu’à son renforcement. Il apparaît pourtant que les sponsors ont souvent des difficultés à saisir les tenants et les aboutissants de leur rôle. Rappelons donc qu’il est attendu de la part des leaders et des cadres seniors qu’ils relaient les messages à caractère stratégiques et rassemblent les forces vives autour d’ambitions et d’objectifs communs. L’ABC du sponsorship suppose donc :
- de participer de façon Active (A) et visible au cours de l’ensemble du projet
- de Bâtir (B) une coalition de sponsors
- de Communiquer (C) de façon effective avec les employés
En d’autres termes, les sponsors sont là pour amorcer le changement, mobiliser l’ensemble de l’organisation et s’assurer du respect des objectifs sur le long terme. Ce dernier élément est d’une importance capitale pour éviter le syndrome de la « dernière en date ». Il n’y rien de plus dangereux qu’une initiative aussi vite substituée par la nouvelle idée du mois. Développer une feuille de route claire à destination des sponsors contribuent à rendre leur mission plus tangible en termes d’implication et de calendrier. Il incombe ainsi à l’équipe CM de spécifier, structurer et soutenir ces actions.
- Plan de communication : catalyser les énergies et s’assurer de la participation de tous.
Le CM est souvent synonyme de communication bien maîtrisée. Même si elle s’inscrit au cœur de tout effort de transition, la communication n’est toutefois pas une activité isolée et isolable. En fait, elle constitue une dimension majeure des actions de parrainage. Et elle n’est d’ailleurs pas étrangère aux autres plans. La communication se définit d’abord comme l’art de construire un message convainquant à destination d’un public cible. Associer le bon émetteur à la nature du message est également crucial pour favoriser la prise de conscience et promouvoir l’engagement de tous. Il s’agit ici de communiquer le « pourquoi » du changement (cadres seniors et leaders) et de répondre aux préoccupations (d’ordre personnel) qui surgissent au sein des équipes lors de toute transition – « que suppose le changement pour moi ? – what’s in there for me ». On peut citer comme exemples de bonnes pratiques la répétition d’un même message de 5 à 7 fois, la promotion de discussions individuelles et le développement de canaux bilatéraux favorisant les retours d’expérience (feedback).
- Plan de coaching : favoriser l’adoption de la solution.
En matière de coaching, les managers sont des acteurs clés. Leur contribution couvre l’entièreté du spectre ADKAR, depuis les efforts de conscientisation en passant par le soutien aux employés et à la reconnaissance de leurs mérites, jusqu’au renforcement des changements mis en place. Proches du terrain, on attend d’eux qu’ils répondent aux questions d’ordre personnel et gèrent les résistances émergentes. Pour qu’ils puissent être des moteurs effectifs du changement et qu’ils fournissent une écoute empathique, les managers doivent d’abord s’approprier le changement.
Souvent pris en étau, ils sont à la fois des agents et des récipiendaires du changement. L’une des missions de l’équipe CM est donc de les aider à garder le cap lorsqu’ils opèrent la transition à leur échelle pour ensuite se charger de cascader le changement. Il n’y a pas de meilleur casting que le middle management pour relever ce défi. Au fond, le coaching est avant tout une affaire de relations de confiance et d’échanges individualisés. Aucun consultant, aucun chef de projet, ne peut par conséquent se substituer aux managers.
- Training plan : outiller les individus et opérer le changement sur le terrain.
Les leaders et les managers doivent souvent faire face à un feu nourri de questions de la part des employés, qui doutent de leur propre capacité à implémenter le changement. Un plan de formation solide, de nature à combler les lacunes en matière de connaissances, est donc crucial pour faciliter l’adoption de la solution et son utilisation extensive, ainsi que pour juguler les résistances. L’équipe CM joue un rôle important en mettant à contribution les managers pour identifier les compétences et outils manquants et ce, en concertation avec le groupe de formation chargé de construire un programme cohérent.
En matière de CM, les plans de formation constituent en un sens la partie émergée de l’iceberg, c’est-à-dire la plus évidente. Or, c’est une erreur commune que de sauter les étapes pour s’atteler à ce qui semble constituer la dimension « pratique et tangible » du changement. La formation en elle-même ne suscite pas la prise de conscience ou le désir de changer. Il suffit de se souvenir de son propre parcours académique pour s’en convaincre. Nous nous sommes tous un jour montrés dubitatifs quant à l’utilité d’un tel ou tel cours.
- Plan de Gestion des Résistances : pour un soutien large et durable.
Les résistances peuvent émerger à tout moment au cours du cycle de vie d’un projet et à tous les échelons de l’organisation. Elles peuvent être symboliques ou réelles. PROSCI a développé l’idée de gestion proactive du changement précisément pour mettre en lumière le caractère récurrent du problème et la nécessité de faire face aux résistances dès les prémisses du projet.
La méthode ADKAR pour faciliter la transition individuelle est basé sur un séquençage méticuleux de la gestion du changement. Sauter les premières étapes – prise de conscience et désir – garantit la mort prématurée du projet. Echouer à outiller l’équipe en conséquence peut annuler tous les efforts entrepris jusque-là. Ne pas célébrer les réussites finit par pousser les équipes à revenir aux « bonnes vieilles habitudes », l’inertie étant plus forte.
Si le Project Management est une méthode à part entière, faite d’outils conçus pour assurer la réussite du projet en temps et en heure et dans les limites du budget, le Change Management est une discipline qui ne peut se réduire à un planning et des actions isolées. Parce que le CM est un effort collectif qui exige de l’endurance, les cinq activités détaillées ici s’alimentent les unes des autres pour mobiliser l’ensemble de l’organisation, personne par personne.
Références:
(2) communication checklist: https://www.prosci.com/change-management/thought-leadership-library/change-management-communication-checklist