"Aryan est stupide – Aryan est Indien".

"Il ne livre jamais ce qui était prévu, sa courtoisie sonne faux et je ne lui fais pas confiance. Qui plus est, sa collègue Brinda vient de rater une échéance. On dirait que c’est difficile de travailler avec les Indiens."

L'un des principaux pièges de la collaboration interculturelle est le risque de tirer des conclusions là où il ne faut tout simplement pas chercher à en tirer. De voir des rapports là où il n'y a pas de corrélations. Et de tels préjugés sont particulièrement contre-productifs, tant pour les relations de travail que pour la réussite commerciale.

Les difficultés de la collaboration transfrontalière sont évidentes, mais le jeu en vaut la chandelle. Car un capital humain interculturel constitue un avantage commercial indéniable. La corrélation entre la diversité et les résultats financiers a été clairement prouvée. Selon une étude du Boston Consulting Group, la diversité améliore les résultats financiers de près de 19 %. McKinsey a montré que les entreprises qui se situent dans le quartile supérieur en matière de diversité raciale et ethnique ont 35 % plus de chances d'obtenir des résultats supérieurs à la moyenne de leur secteur national respectif. Et Deloitte a souligné que les entreprises diversifiées avaient un flux de trésorerie par employé 2,3 fois plus élevé.

Pourquoi ? Parce que la diversité attire les talents, conduit à plus d'innovation, augmente la satisfaction des clients et trouve un écho auprès des clients et des investisseurs. Il ne suffit toutefois pas de promouvoir une plus grande diversité et d'attendre, bras croisés, un bon retour sur investissement. Pour tirer pleinement profit de la diversité, il faut surtout savoir gérer le défi - nous en parlerons dans un instant.

« Les gens sont parfois tout simplement des idiots »

Mais revenons d’abord à Aryan. Ou plutôt à son collègue, qui ne parvient pas à lui faire confiance. La stupidité n'est pas un trait culturel ! Et même si Aryan est réellement stupide, cela n'est pas dû à son héritage indien. On trouve au bout du compte des idiots dans toutes les cultures.

Non, Aryan ne souffre pas de stupidité patentée. Les critiques dont il fait l’objet procèdent sans doute d’une compréhension culturelle insuffisante pour interpréter les motivations, priorités et comportements de l’autre. Et Aryan peut, de son côté, ne pas avoir les compétences adéquates pour adapter ses méthodes à un environnement collaboratif international. Nos employés n'acquièrent pas des compétences interculturelles par le simple fait d’appartenir à une organisation qui dépasse les frontières. Ils doivent activement les apprendre.  

Ce qui se passe souvent lorsque nos employés ne sont pas dotés de capacités d’analyse culturelle suffisantes, c'est qu'ils déduisent presque tout … de très peu.

Ainsi, les erreurs d'Aryan sont devenues les erreurs de Brinda - qui a malheureusement (et sans doute inconsciemment) brisé une règle tacite en termes d´établissement et de maintien de la confiance, héritant ainsi de toute une série de défauts - dommages collatéraux - qui affectent désormais toute l'équipe indienne.

Et ceci n'est qu'un aspect de la situation. Si l'on déplace la perspective vers la longitude 77,2 (New Delhi), on obtient une interprétation toute autre des problèmes, ce qui complique encore davantage la relation de travail. Le retour sur investissement de notre programme de diversité semble encore bien loin d'être une réalité.

Comment améliorer les relations de travail interculturelles

Pour tirer parti des avantages d’un capital humain interculturel, vous devez être en mesure de le gérer. Et pour le gérer, vous devez avoir une vision claire. Les outils d’analyse culturelle s'acquièrent de deux manières :

1.         Soit vous tirez les leçons de chaque erreur commise jusqu'à ce que vous ne perdiez plus d’employés (étrangers), clients ou fournisseurs. Ensuite, vous développez vos compétences en matière de gestion de la diversité de façon à attirer les talents et faciliter l'innovation, ce qui garantira de véritables résultats financiers (sans oublier une meilleure motivation interne, plus de satisfaction au travail, etc.)

2.         Soit vous acceptez que même si nous sommes tous nés dans une culture, nous ne sommes pas dotés de compétences innées pour l'interpréter, naviguer entre les cultures ou nous adapter à d’autres circonstances. Ce sont des compétences qui doivent être acquises.

Lorsque l'on connaît ses préférences culturelles et celles des autres, on peut s'adapter sans forcément trahir ses propres inclinations ou nuire à ses relations.

Le collègue d'Aryan pourrait discuter du fait que le respect des délais est important pour lui et qu'il préfère qu'on lui demande si l’échéance est tenable plutôt que de l'accepter par politesse et de finalement ne pas pouvoir y répondre. Il pourrait même expliquer que c'est important pour établir et maintenir une relation de confiance. Le fait de connaître ses collègues indiens lui permettrait par ailleurs de prendre des précautions lors de la conclusion d'un accord afin de s'assurer que toutes les parties prenantes ont la même conception du temps et une même compréhension des priorités, et de ce qui est pertinent.

La compréhension culturelle est plus qu'une somme d'observations personnelles (certains diront même dire un peu vagues). Ce sont des données. Nous pouvons mesurer la culture organisationnelle. Et lorsque nous adoptons une approche basée sur les données, nous sommes en mesure de :

• Nous libérer de nos préjugés inconscients et de notre intuition individuelle quant à la nature de notre culture, et commencer à examiner les éléments spécifiques qui pèsent sur la collaboration pour gérer les différences de façon adéquate.
• Comprendre que parfois, je suis l'intrus - je ne pars donc pas du principe que mon point de vue est connu de tous, ce qui laisse un espace beaucoup plus ouvert à la collaboration et à l'innovation.
• Parler un langage commun à propos de la culture et de nos différences culturelles - au travers duquel les données contribuent au travail d’objectivation -, ce qui fait disparaître l'envie de pointer du doigt des personnes ou des situations spécifiques.

Deux enseignements importants sont à retenir lorsqu’on travaille au niveau international.

Nous devons premièrement accorder beaucoup plus d'attention aux similitudes. On accorde généralement trop d'attention aux différences, alors que c'est en réalité sur les similitudes que nous construisons la relation. Nous devons effectivement comprendre les différences, mais elles ne doivent pas accaparer toute notre attention.

Deuxièmement, nous devons nous souvenir qu'il y a plus de choses qui nous unissent que de choses qui nous séparent. Mieux nous comprendrons nos différences (et pour cela, la compréhension de ce qui fait ma spécificité, ma « bizarrerie » - et celle des autres - est l'ingrédient clé), mieux nous pourrons nous adapter. Et lorsque nous nous adaptons, nous commençons à accroître la valeur que nous apportons à l'organisation.