Comment la culture danoise affecte-t-elle la conduite du changement?

Les Danois sont bizarres. Objectivement parlant, nous sommes étranges. La culture danoise a la caractéristique intéressante d'être à l’extrême limite de nombreuses dimensions culturelles mesurables. Et bien sûr, cela a également un impact sur la façon dont nous gérons le changement. Mais de quelle manière ?

Lors d'une conférence organisée par Prosci cette année, le panel d'experts - composé de spécialistes internationaux de la conduite du changement - a été interrogé sur l'impact des différentes cultures sur notre travail de gestion du changement. Des observations particulièrement intéressantes ont été partagées. Il en ressort clairement que même si nous faisons les mêmes choses, nous nous adaptons différemment en fonction de la culture dans laquelle nous évoluons.

Comprendre notre profil (culturel) atténue nos préjugés inconscients. Nous ne pouvons PAS ne pas avoir de préjugés. Mais lorsqu'ils deviennent conscients, nous pouvons adopter des tactiques spécifiques pour les intégrer à plusieurs pans de notre travail de conduite du changement. 

Un exemple est la façon dont nous appelons les décideurs à donner la priorité à la gestion du changement. Selon les résultats de la recherche de PROSCI sur les meilleures pratiques, il y a cinq raisons majeures pour lesquelles lagestion du changement est importante : 

1. Réalisation des bénéfices et résultat financier (parviendrons-nous réellement à ce que nous espérons ?)
2. Impact du projet et gestion des risques (respect du budget et du temps)
3. Résultats de projets antérieurs (changer une série malheureuse d’échecs)
4. Réactions et résistance des employés (inévitables, mais coûteuses si elles ne sont pas gérées)
5. Amélioration des performances de l'entreprise (minimisation de la baisse de productivité inhérente au changement)

Au Danemark, en particulier, le deuxième point - l’impact du projet et la gestion des risques - constitue un argument de poids. D'un point de vue culturel, cela cadre avec l'attention danoise portée au respect des délais. Même si les personnes de toutes les cultures s’appuient sur la confiance comme fondement de tout, ce qui génère la confiance a de grandes variantes culturelles. Et pour les Danois, le respect des délais est le premier générateur de confiance. Par conséquent, et au vu de la corrélation entre la gestion du changement et le respect des échéances, la question du budget et des objectifs est sans doute l'une des raisons les plus souvent utilisées pour expliquer le « pourquoi ».

Caractéristiques danoises qui soutiennent la gestion du changement

Lorsque les décideurs danois intègrent la gestion du changement dans leurs projets de transformation, ils le font souvent à un niveau de maturité relativement bon. Bien que les entreprises danoises appliquent la gestion du changement avec un degré de maturité différent, elles s’en tirent généralement plutôt bien. Ceci pourrait s'expliquer en partie par un trait culturel significatif. Un trait qui est au cœur même du concept de changement : le contrôle de l'incertitude.

La résistance au changement est une réaction humaine naturelle. Personne n'aime quitter « le connu » (il peut s'agir des méthodes de travail, de l'environnement, des systèmes informatiques, etc.). Cependant, les Danois sont beaucoup plus mal à l'aise avec le changement que la plupart des autres personnes dans le monde. Nous détenons en fait le 4^e score le plus élevé sur la dimension "contrôle de l'incertitude" (5,22 sur une échelle de 1 à 7 selon l'étude Globe). Être aussi mal à l'aise face à l'incertitude motive très clairement cette volonté de maîtriser le chaos qui succède inévitablement au changement. Les entreprises danoises pourraient donc être davantage disposées à investir dans la gestion du changement. 

Lorsqu'il s'agit d’être sur le terrain, dans l'exécution réelle de la gestion du changement, la connaissance des traits culturels contribue aussi à hiérarchiser nos efforts. Par exemple, les Danois ont une expressivité émotionnelle plutôt élevée et une assurance modérée. Ces paramètres sont bien sûr individuels, mais en général, nous avons toujours moins tendance à vouloir avant tout "sauver la face", nous sommes ouverts, francs et directs. En avoir conscience facilite la gestion de la résistance au Danemark. Nous n'avons généralement pas à prendre de dispositions particulières pour nous assurer d'obtenir des retours et réactions honnêtes. La plupart des personnes sont tout à fait à l'aise (parfois exagérément à l'aise) pour donner ouvertement leur avis et questionner les directives. 

Si j'appliquais - en faisant fi de la culture - la même procédure de gestion des résistances qui s’est avérée un succès au Danemark dans un autre contexte, il est probable que mon initiative se solde par un échec cuisant.

Les traits danois qui compliquent la gestion du changement

Bien entendu, les préférences danoises peuvent aussi constituer de vrais défis en termes de gestion du changement. Ou si elles ne représentent pas un défi direct, elles exigent au moins de notre part que nous fournissions des efforts conscients pour consolider des tactiques qui seraient naturellement plus effectives dans d'autres contextes.

À titre d’exemple, la culture danoise est hautement égalitaire. Nous détenons encore un autre record, celui du score le plus bas en termes absolus sur la dimension "distance hiérarchique". Cela signifie que la plupart des entreprises danoises ont des structures organisationnelles horizontales et que nous accordons généralement très peu d'importance à l'autorité (et aux artifices qui la symbolisent). Nous voulons et espérons interagir avec nos supérieurs comme si traitions d'égal à égal.

L'implication pour la gestion du changement est que l'un des outils les plus efficaces - le sponsoring - ne l'est pas tout autant au Danemark. Au cours des 20 dernières années, le « sponsoring actif et visible » est devenu le premier facteur de succès d'un projet (si l'on s'en tient aux résultats des enquêtes sur les meilleures pratiques de Prosci). Il est bien sûr toujours important de s'assurer de l'implication des sponsors au Danemark, mais nous devons être conscients de la manière dont nous le faisons.

Réaliser une simple vidéo qui met en scène le PDG de l'entreprise préconisant le changement serait une pure perte de temps. Il est bien plus important qu’il ou elle s’engage à rencontrer les employés en personne. Et cela ne suffit d'ailleurs pas - le manager le plus proche devra également assumer certaines des responsabilités en termes de sponsoring. Parce que le message du PDG à lui seul ne conduit pas forcément aux mêmes résultats au Danemark que dans d'autres cultures.

Il est formidable d'avoir des approches de gestion du changement solides, nourries des meilleures pratiques sur lesquelles s'appuyer. Mais je vous en prie, chers collègues responsables du changement, faites un effort supplémentaire pour comprendre les moteurs culturels qui influencent inévitablement votre travail. Comprendre pourquoi nos tactiques fonctionnent ou échouent nous rendra bien meilleurs dans notre mission.