Pas de changement sans pérennisation ! Une boîte à outils actualisée pour réussir.

S'engager dans un processus de changement constitue une véritable épreuve de résistance. Il faut de la détermination, des capacités, des appuis, une certaine constance dans l’effort et suffisamment de ténacité pour surmonter la fatigue. Mais à la différence du marathon, la ligne d'arrivée n'est pas clairement indiquée. Pire : on la confond trop souvent avec la finalisation de la phase d’implémentation technique.

Revenons un instant sur la séquence standard du cycle de vie d’un projet. Après une planification minutieuse, le projet de changement entre généralement dans un ou plusieurs "cycle(s) 3-D" au cours desquels des équipes spécialisées conçoivent (design), développent et déploient la solution. S’ensuit logiquement la phase de clôture ? Pas si vite. Des efforts supplémentaires sont nécessaires pour consolider les résultats. En l'absence d’une stratégie de renforcement solide, seuls 17 % des projets de changement obtiennent les résultats attendus. Avec un plan de pérennisation, en revanche, les statistiques effectuent un bond plus qu’appréciable, avec un taux de réussite de 70 %. 

Relâcher la pression trop rapidement peut mettre en péril l’ensemble des efforts consentis pour aboutir à un changement véritable. C'est pourquoi la pérennisation est sans doute la partie la plus délicate et la plus critique du processus de changement. Vous pouvez évidemment garder la main et maîtriser le calendrier si vous savez exactement quelles actions de renforcement mettre en œuvre. C'est ici que le processus en trois phases de Prosci (3/3) s'avère très utile.

Développez un plan de pérennisation sur base d’un bilan exhaustif des performances, activez efficacement les rôles, transférez la responsabilité du changement et inscrivez vos résultats dans la durée !

Evaluez les performances à l'aide des outils de PROSCI

Question clé : Où en sommes-nous ? Avons-nous terminé ?

Notre article précédent a abordé l'importance d’une évaluation des performances à intervalles réguliers pour adapter les plans de gestion à la conjoncture et découvrir de nouvelles opportunités d’action. Si l’évaluation des performances est un élément important de la phase 2 - "Gérer le changement", elle est également le premier bloc constitutif de la phase 3.

En pratique, il s’agit d’évaluer les indicateurs clés, de mener des enquêtes et obtenir un retour de la part des acteurs concernés. En examinant les résultats de façon exhaustive, vous pourrez vous assurer que le projet de changement répond aux attentes, voire les dépasse - ce qui est aussi la meilleure façon de justifier les ressources allouées à la conduite du changement et de démontrer son importance en matière de stratégie organisationnelle. Chiffres et données qualitatives en main, vous pourrez également identifier les éléments qui doivent encore être améliorés.

Le processus d’évaluation articule trois niveaux différents : niveau organisationnel, niveau individuel et « méta », lié à la conduite du changement. Vous serez amené(e) à mobiliser différents outils pour construire des données à partir de sources diverses et répondre aux questions suivantes :

1.         Performance organisationnelle : "L'initiative a-t-elle répondu aux attentes ?" Le premier niveau d'évaluation concerne l'efficacité organisationnelle. Si vous nous suivez, vous avez très probablement entendu parler du modèle fondamental PCT, un outil de diagnostic utilisé pour créer une vision partagée du changement, suivre ses avancées et nourrir le processus de décision tout au long du cycle de vie du projet. Appliquez-le dès maintenant pour faire le point sur les résultats obtenus.

2.           Performance individuelle : "Avec quelle efficacité les personnes concernées ont-elles adopté et utilisé le changement ?" Le second niveau se concentre sur les membres impactés. L’évolution personnelle de chacun des membres est examinée à la lumière du modèle ADKAR pour le changement individuel. Gardez à l’esprit que la résistance peut se manifester de plusieurs manières, depuis le refus catégorique de participer au changement jusqu’à la tentation de revenir aux anciennes habitudes, une inversion de tendance qui peut s’observer lorsque le projet approche de sa phase finale.

3.         Performance en matière de gestion du changement : "Dans quelle mesure avons-nous réussi la gestion du changement ?" Le plan directeur d'ADKAR (ADKAR Blueprint) a été conçu pour vous servir de guide et de boussole. Un point d’appui pour suivre tous les plans/activités de gestion du changement et faciliter, en parallèle, la lecture des données issues du niveau 2 (performance individuelle). C’est en effet en croisant les données relatives à ces deux derniers niveaux que vous serez en mesure de savoir si le Change Management a réussi à promouvoir l'adoption et l'utilisation du changement, et dans quelle mesure. C’est aussi un moment clé (et une fenêtre d’opportunité) pour discuter de la valeur intrinsèque de la conduite du changement puisque l’implication du leadership est essentielle pour stimuler les efforts de pérennisation.

Activez la pérennisation avec les activités CM adéquates

Question clé : Comment s'assurer que le changement est en voie de consolidation ?

Par manque de ressources ou incapacité de l’équipe CM à maintenir une dynamique interne, trop d'organisations donnent la priorité à la vitesse de traitement des projets en n’effectuant que des actions de renforcement minimes. Réduire les ressources consacrées à la conduite du changement en Phase 3 est le moyen le plus sûr de mettre en péril l'ensemble de l'initiative.

Le "quoi". Après avoir effectué le bilan des performances, évaluez les écarts et fixez des objectifs/priorités. C’est sur cette base que vous pourrez construire un plan d’activités renforcement en définissant les rôles et en établissant des jalons. Outre les activités d’évaluation citées précédemment, les quatre activités les plus courantes répertoriées dans une récente enquête menée par PROSCI sont les suivantes :

1. La communication continue

2. La formation continue

3. La création de matériel éducatif/support technique/documentation additionnels

4. La célébration, reconnaissance et récompense des réussites.

Le "qui". Pour créer et exécuter le plan de pérennisation, vous devrez activer un ensemble de rôles clés (suivant la même logique qu’en Phase 2).

Le Change Manager doit obtenir au préalable un sponsorship solide et assurer une coordination rapide entre les ressources CM et l’équipe de gestion de projet (Project Management). Les sponsors et les responsables du projet prennent ensuite le relais, aidés des managers de proximité qui remplissent généralement les 5 positions CLARC (Communicateur, Liaison, Advocate – Défenseur, Resistance Manager, Coach). Les leaders doivent évidemment rester actifs et continuer à donner l'exemple en matière de comportements.

Mais "combien de temps" ? La durée globale du projet détermine la durée des activités de renforcement. Environ la moitié des personnes interrogées dans le cadre de l'enquête de PROSCI affirment qu'un projet d'une durée moyenne de 24 mois nécessite plus d'un an pour consolider les bénéfices. Ceux dont la durée est comprise entre 12 et 24 mois exigent de 6 mois à 1 an. Etablir un horizon réaliste pour l'ensemble du projet passe donc par la prise en compte du temps nécessaire pour consolider le changement.

Transférer les connaissances et les acquis

Question clé : Qui va assumer la responsabilité du changement et consolider les résultats ?

Assurez-vous toutefois d'atteindre le seuil d’exigence requis pour transférer la responsabilité du changement. Outre les résultats en matière de performance organisationnelle et la satisfaction globale des employés, une bonne maîtrise des nouveaux modes de travail par les utilisateurs finaux est un bon indicateur de consolidation. Il peut s'agir d'un faible taux d'erreur, d’un nombre décroissant de requêtes, de demandes à caractère très spécifique, et du sentiment (avoué) que les processus de travail précédents étaient plutôt chronophages et inefficaces.

Le projet touchant réellement à sa fin, transférez les connaissances, les acquis et les responsabilités de l'équipe CM au(x) propriétaire(s) du projet et aux personnes impactées sur le long terme. Le changement est fait par les personnes, pour les personnes. S'ils peuvent s'approprier le changement, ils le feront durer.         

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