19 May 2022
Maximiser les taux d’engagement en mobilisant les bonnes pratiques et outils CM ? La preuve par la pratique.
Article written by Pauline NAVEAU et Vincent PIEDBOEUF
Les études de cas de Prosci Europe offrent des idées pratiques aux organisations qui souhaitent apporter des changements durables.
- Type de changement. Initié dans le sillage d’une fusion, ce changement IT a exigé l’implémentation d’un nouveau modèle opérationnel dont l’efficacité reposait dans une très large mesure sur un changement d’état d’esprit (mindset) au sein des équipes. Une étude de cas riche en défis humains et en enseignements sur la façon dont la conduite du changement peut créer un terrain fertile pour l'adoption de nouveaux processus, rôles et comportements.
- La réussite en chiffres. Dans le département IT, où de nombreux efforts ont été déployés pour préparer et gérer le changement, les résultats montrent une différence très substantielle en termes d'adoption et d'engagement par rapport au reste de l'organisation. Une enquête d'engagement menée avant le déploiement de solutions de CM avait suggéré une progression modeste dans seulement 4 des 11 catégories examinées. Une deuxième enquête miroir réalisée au bout de deux ans a montré des avancées très encourageantes dans 10 catégories, les progrès les plus significatifs ayant été enregistrés dans les catégories à forte composante humaine.
- Découvrez l'ensemble des outils et actions spécifiques qui ont contribué à conduire et à consolider le changement. L'utilisation extensive et immédiate de la méthodologie PROSCI a permis de garantir un bon alignement de tous les acteurs autour d’une vision clairement articulée et un changement bien défini. Prosci Europe a également conçu deux chantiers pour favoriser l’émergence et l’adoption de nouvelles mentalités, d’une part, et créer une communauté facilitatrice, d’autre part.
Année - 2018 (début) - 2020 (premiers résultats)
Secteur – Bancaire.
Catalyseur - Fusion.
Type de changement - Mise en œuvre d'un nouveau modèle opérationnel cible (Target Operating Model) présentant une forte dimension mindset / comportements.
Point de départ. Cette transformation IT a été lancée dans le cadre d’une stratégie commerciale étalée sur plusieurs années, à la suite d’une fusion ayant généré des difficultés organisationnelles dues à la duplication des activités existantes. Les objectifs de rentabilité, le nécessité de mieux répondre aux besoins du client, ainsi qu’un environnement réglementaire toujours plus exigeant, sont autant de facteurs qui ont également catalysé le changement.
En articulant ses efforts autour de deux grands piliers stratégiques – l’expérience digitale/digitalisation et la focalisation sur le client (customer-centricity) – l’organisation a initié une trajectoire de changement visant à moderniser son infrastructure IT, à créer un nouvel environnement applicatif, de nouveaux processus IT et un nouvel modèle opérationnel (TOM).
Prosci Europe a apporté son expertise dans le cadre de la mise en place du nouveau modèle opérationnel en insistant sur la nécessité de créer une prise de conscience (Awareness) et une véritable volonté de changement (Desire, voir l'évaluation ADKAR). Transformer la vision de départ en réalité tangible impliquait un changement d'état d'esprit (mentalités) au sein des équipes, une dimension mindset qui est devenue le point central des efforts de CM. La portée et l'ampleur du changement exigeant une transformation culturelle complexe, il était essentiel d’aborder le volet humain du changement avec une méthodologie robuste pour inscrire les résultats dans la durée.
Redéfinir les rôles et créer de nouveaux processus ne pouvait se faire sans la co-construction de nouveaux comportements et de nouvelles mentalités. Prosci Europe a mobilisé plusieurs leviers pour accélérer le changement culturel et encourager l'adoption des rôles : habilitation des « Service Line Managers » (managers récemment désignés), création de nouvelles équipes IT et accompagnement des dirigeants pour les aider à incarner les comportements attendus (IT Dirco).
Prosci Europe a très largement mobilisé la méthodologie PROSCI et contribué à en faire la norme standard pour la conduite du changement au sein de l’organisation. Les évaluations préliminaires ont permis de développer une compréhension profonde de la nature du changement, de son objectif directeur, de son profil de risque et impact. Plusieurs évaluations ADKAR ont également été effectuées à intervalles pour consigner les progrès des collaborateurs sur le continuum du changement individuel. Un suivi essentiel pour assurer une activation efficace des rôles au bon moment et favoriser l'appropriation et l'engagement.
1. Le modèle 4P (Project, Purpose, Particulars, People) a contribué à créer un horizon mobilisateur, en clarifiant l’objectif et en alignant très rapidement les 3 acteurs du PCT autour de la vision (Sponsors, Project Manager, Change Manager). Afin de construire un modèle opérationnel rentable encourageant des pratiques centrées sur le client (purpose - objectif), l'organisation a articulé le changement autour de quatre axes (particulars – spécificités) : (1) infrastructure (nouveau centre de données), (2) nouvel environnement applicatif, (3) processus (nouveaux processus visant à garantir la qualité et le suivi des prestations), (4) personnes (organisation et compétences adéquates pour soutenir le changement). Le modèle s'est également avéré un outil pratique pour cartographier l’ensemble des groupes impactés touchés par le changement, au-delà de la seule division IT (personnes).
2. L'outil d’évaluation des risques PROSCI a permis d’évaluer le profil du changement et adapter l'approche aux exigences de l’organisation et du projet. L'analyse combinée des Caractéristiques du Changement et des Attributs Organisationnels suggérait un risque considérable, avec une probabilité d’échec significative. De façon générale, l’organisation souffrait d’un manque de capacités/ressources en matière de conduite du changement, et une certaine lassitude à l'égard du changement s’était installée (caractéristiques organisationnelles). Le changement en lui-même s’avérait complexe (caractéristiques du changement), tant en raison de sa portée (processus, comportements), que de son ampleur (plusieurs groupes touchés de différentes manières) et de son échéancier (plusieurs années).
3. Évaluations ADKAR. Dans la foulée du premier communiqué général, le modèle ADKAR (Awareness, Desire, Knowledge, Ability, Reinforcement) a été mobilisé pour prendre le pouls du staff (position initiale et attentes des membres à l’égard du projet changement). Un sensibilisation et volonté de participation encore trop faibles suggéraient qu’en l’absence d’une stratégie solide de conduite du changement, le processus de changement pourrait s’avérer long et ponctué de difficultés majeures. Ces observations ont nourri la stratégie de communication de l'organisation (« Story of Change » ou « pourquoi » du changement) et les plans ultérieurs de gestion des résistances.
Après avoir assisté la Dirco IT dans l’élaboration du « pourquoi du changement » (Story of Change) et dans l’exercice de définition des caractéristiques de l'état d'esprit nécessaire à la transformation et pérennisation de la division IT, Prosci Europe a conçu deux grands chantiers pour résoudre les problèmes fondamentaux listés ci-dessous. Notez que l'ensemble des actions ciblées font très largement appel au coaching :
WorkStream 1 - Comment aider les personnes à acquérir le bon mindset pour soutenir et favoriser le changement ?
- Organisation d'un atelier "Set-the-tone" pour aider les cadres à « prêcher par l’exemple » et à incarner les comportements attendus.
- Créer des ateliers de codéveloppement avec les « Service Line Managers » pour traduire les mentalités en comportements et actions concrètes.
- Intégrer les aspects du nouvel état d'esprit (mindset) dans le programme d'apprentissage et de développement et dans le processus de gestion des performances pour aider les cadres et les employés à intérioriser le changement et à l’asseoir dans la durée.
WorkStream 2 - Qui sera chargé de faciliter et de suivre le changement ?
L'objectif du deuxième chantier était de mettre en place et d'animer une communauté de managers récemment désignés au sein du nouveau modèle opérationnel (Service Line Managers). Conçue pour briser les silos et promouvoir l'échange d'expériences managériales, la communauté SLM aurait pour mission d’améliorer les modes de travail et d'assurer l’effectivité du changement. La raison d’être de l’unité n'était pas donc de résoudre les nombreuses questions techniques mais de prendre en charge les activités de communication, de coordination, de soutien, de collecte du feedback, et d’assurer une amélioration continue. Prosci Europe a contribué à :
- Transformer les SLM en leaders du changement influents grâce à un "programme de formation des formateurs" personnalisé. Les activités de développement des compétences des SLM se sont principalement concentrées sur la communication et la gestion des résistances.
- Fournir un soutien et des conseils pour mettre en place des auto-évaluations basées sur les compétences dans l'ensemble de la division IT. Les résultats agrégés ont servi de base à la construction des nouvelles équipes et à l'élaboration d'un programme de "développement des compétences".
- Mettre en place un programme de formation spécifique et à la demande sur le rôle des managers en tant qu'agents du changement (missions CLARC - Communication, Liaison, Advocacy, Resistance Management, Coaching) pour répondre aux besoins évolutifs de l'équipe.
- Stimuler et augmenter de manière significative l'engagement des SLM grâce à un coaching personnalisé.
- Organiser des réunions mensuelles de la communauté SLM pour favoriser le développement continu des compétences et assurer le suivi de la transformation culturelle.
Des indicateurs clés de performance (KPI) spécifiques à la conduite du changement, identifiés dès le début du projet, ont facilité le suivi des progrès au niveau individuel et organisationnel tout en autorisant la détection et correction rapides des échecs.
L’aide au développement de ressources internes de gestion du changement sont par ailleurs au cœur de la pratique de Prosci Europe pour assurer la continuité des opérations et passer le relais de la conduite du changement. Coachés par Prosci Europe et soutenus par les gestionnaires de changement internes, les managers intermédiaires ont bénéficié d’une formation en Change Management dans le cadre de leur formation continue.
Un des véritables défis du changement est souvent d’assurer sa mise en œuvre dans les délais impartis sans perturber les opérations quotidiennes. Equilibrer les pôles « gestion des affaires courantes » et « mise en œuvre du changement » est un exercice délicat. Dans le cas qui nous occupe, les jalons ont été atteints en temps voulu et les efforts consentis en matière de conduite du changement ont eu un impact très net sur les taux d'adoption et l'engagement du personnel.
Une enquête d’engagement menée en 2018, avant le lancement du projet de transformation, suggérait que seules 4 des 11 catégories soumises à examen montraient des signes de progression (focalisation sur le client ou customer-centricity, orientation et vision stratégiques, esprit d'équipe), avec un déclin alarmant observé dans les domaines de la performance, de la gestion fonctionnelle et du bien-être. Deux ans après le lancement, une seconde enquête miroir révélait une amélioration significative dans 10 catégories, le score obtenu au sein du département IT en matière d’« engagement durable » (sustainable engagement)[1] passant par ailleurs de 71 % à 79 %. Il est particulièrement révélateur de constater que ce sont les catégories relevant du capital humain qui ont enregistré les progrès les plus impressionnants.
De façon générale, les taux d'engagement se sont révélés nettement plus élevés dans la division IT que partout ailleurs dans l'organisation. Le graphique suivant indique une augmentation de 7 points sur deux ans (2018-2020), contre une amélioration bien plus modérée ailleurs (1 ou 2). Bien que de nombreuses dynamiques soient en jeu dans un projet de cette taille et portée, les mesures adoptées visant à développer et professionnaliser les ressources internes CM ont été déterminantes pour susciter l'adhésion et l'engagement. Essentielles pour obtenir les résultats attendus dans les délais impartis, elles seront également garantes du succès à long terme de cette transformation.
[1] Cette catégorie synthétise en particulier les résultats d’une évaluation basée sur les propositions suivantes: « Je suis fier de travailler dans l’organisation X » ; « Je crois fermement aux objectifs et à la mission de l’organisation » ; « Je dispose des outils nécessaires pour assurer ma mission » ; « Je dépasse les attentes de l’organisation pour l’aider à réussir » ; « Je recommanderais cette organisation comme lieu de travail » ; « Mon travail me donne un sentiment de satisfaction » ; « Je m’entends très bien avec les personnes avec qui je travaille généralement » ; « Il n’y a pas d’obstacle substantiel qui m’empêche de faire correctement mon travail ».
