Comment mieux se préparer au changement avec la méthodologie actualisée de Prosci.

Une dimension peut interférer avec les habitudes de travail du groupe A de manière importante, alors que son impact ne sera que marginal pour le groupe B. Il est crucial de mieux comprendre les spécificités de chaque groupe pour faire progresser tous les membres de l’organisation dans la bonne direction de façon synchrone. Cette étude de cas vous donne un exemple d’analyse d'impact et montre – chiffres à l’appui –  pourquoi il est essentiel d'adopter une approche structurée pour obtenir les résultats escomptés en temps voulu.

Grâce à ces données, vous pourrez plus facilement créer des indicateurs d'adoption et d'utilisation. La pertinence et la précision des indicateurs de performance dépendent de la façon dont vous avez défini la nature du changement (vision et impact). Chaque dimension vous aide à déterminer ce qui doit faire l’objet de mesures pour mieux évaluer les progrès et faire en sorte que le changement se produise réellement. Réussir le changement exige l'adhésion de tous et une maîtrise suffisante de la solution par les utilisateurs finaux. Les collaborateurs ont-ils adopté les comportement attendus ? Si oui, combien d’entre eux répondent aux critères (taux) et à quel rythme ont-ils opéré leur propre transition (vitesse) ? Quels sont les comportements qui indiquent que les collaborateurs ont effectivement abandonné leurs anciennes habitudes? Recevez-vous très peu ou, au contraire, beaucoup de demandes d'assistance ou de plaintes (compétence/utilisation) ? Sachez dès le départ ce qu'il faut examiner pour établir un tableau de bord et suivre efficacement l’évolution du projet.

Définissez l'approche.

En « cartographiant » le changement, vous avez obtenu une vue d'ensemble des défis qui vous attendent. Définissez maintenant l'approche. De quoi avez-vous besoin pour réussir ? Cette troisième et dernière étape consiste à analyser les risques associés au changement, à identifier les résistances possibles, à mettre en place les ressources CM nécessaires, à définir les rôles à activer et à aligner la feuille de route sur le calendrier du projet.

Commençons par un aperçu de l'outil d’évaluation des risques (quadrant). Chaque organisation possède des caractéristiques spécifiques (attributs organisationnels - *révision et extension de l'outil d'évaluation des risques*) qui la rendent plus ou moins encline au changement (résistance ou ouverture au changement). Evaluez les caractéristiques suivantes :  volonté de changement au sein du staff, historique des changements et réussite des projets passés, existence ou non d’une vision partagée, style de leadership, culture et réactivité de l'organisation, degré de compétence en matière de changement à tous les niveaux de l'organisation, etc.... Le changement envisagé peut, quant à lui, se présenter comme une séquence d’améliorations incrémentales ou, à l'inverse, s’inscrire en rupture complète avec les habitudes de travail existantes. Le point d'intersection entre le score de prédisposition au changement et la nature du changement indique le niveau de risque (faible, moyen ou élevé) auquel votre organisation sera probablement confrontée. Les organisations rétives au changement et confrontées à des transformations très perturbatrices font typiquement face à un risque très élevé. 

Il est essentiel d’avoir une solide compréhension des spécificités de votre organisation (déterminants sociaux contraignants) pour mieux vous préparer au changement. Celles-ci sont directement corrélées au degré de résistance que le changement ne manquera pas de déclencher. Ne vous laissez pas prendre au dépourvu. La gestion des résistances ou des comportements d’apathie dès les prémices du projet est une dimension importante de la conduite du changement (gestion proactive de la résistance), tout comme la capacité à les atténuer ou les juguler tout au long du cycle de vie du projet (gestion réactive de la résistance). Dans tous les cas, vous aurez besoin de données précises et fiables, et d'une analyse préliminaire des aspect potentiellement conflictuels du changement pour identifier (et anticiper) les résistances.

Vous devrez ensuite décider comment allouer les ressources CM et les structurer. Il n’y a pas de solution unique. Vous pouvez envisager de créer une équipe de conduite du changement (CM) externe à l'équipe de gestion de projet (PM) (1) ou, à l’inverse, lui donner corps au sein même de l’équipe PM (2) ; vous pouvez aussi constituer une structure mixte (« one foot in one out »), en partie intégrée à l’équipe PM et en partie autonome (3); vous pouvez enfin constituer une structure qui fusionne directement les deux directions (la même personne est responsable de la gestion de projet et de la conduite du changement) (4). Consultez notre guide pour en savoir plus sur les avantages et les contraintes des quatre structures principales.

Vous arrivez maintenant au bout du processus de préparation. Mais avant de déployer le changement, vous devez impérativement identifier les rôles de la conduite du changement et les activer (*nouvelle grille des rôles*). L'activation correcte des sponsors, des cadres intermédiaires, des chefs de projet et des employés de première ligne exige une structure et des actions de soutien. Assurez-vous que tous les acteurs clés sont mobilisés et suffisamment outillés pour remplir leur mission. Par exemple, les managers peuvent avoir besoin d'une formation ou d'un encadrement spécifique (connaissances), ou de plus de temps libre (capacité ou aptitude) pour mener à bien les missions liées à la gestion du changement. Utilisez le modèle ADKAR (Awareness – Sensibilisation, Desire – Volonté, Knowledge – Connaissance, Ability – Aptitude, Reinforcement – Renforcement) pour le changement individuel afin d'identifier et éliminer les éventuels obstacles. 

Avec tous les acteurs clés en place et prêts à intervenir, vous pouvez passer en toute confiance à la phase suivante, "Gérer le changement". Ne manquez pas notre prochain article pour finaliser la mise à jour de votre boîte à outils et renforcer les capacités en conduite du changement dont votre organisation a besoin pour tenir le cap dans un environnement en mutation rapide !