Avec ou Sans Conduite du Changement? Un Cas d’Étude Comparatif.

Les études de cas publiées par Prosci Europe offrent des enseignements pratiques aux organisations qui cherchent à opérer des changements durables.

En bref.

Le focus : un comparatif entre une initiative menée avec ou sans approche structurée pour gérer le changement. Nous étudions la différence de résultats entre deux organisations cherchant à déployer une même solution technologique pour répondre à un problème récurrent commun dans le secteur des services d’aide à la personne.

Les clés :

- Dans un cas, la phase de mise en œuvre s'est avérée beaucoup plus longue que prévu. Seule la moitié du personnel a réellement adopté le changement. Le fossé entre l'objectif fixé et le nombre de personnes utilisant efficacement le nouveau système n’a cessé de se creuser.

- Le second cas montre des taux d'adoption et d'utilisation proches de 88%. Un plan de conduite du changement clair, une stratégie et des tactiques concrètes, ont permis d'obtenir les résultats escomptés dans les délais.

- Pour un aperçu complet d’un plan de Change Management réussi, nous vous invitons à consulter la section « En pratique ».

Background

Année  –2021.

Secteur – Aide à la personne.  

Qui – Deux organisations sans but lucratif offrant des services d’aide à domicile (garde d’enfants, soins infirmiers à domicile, assistance aux personnes fragilisées, travaux ménagers lourds, …).

Quoi – Un système de gestion et de suivi d'activités qui opère sur base de documents « papier » génère des erreurs, un manque de réactivité et des retards de paiement des prestataires, ce qui réduit par ailleurs l’attractivité du secteur. Le nouveau système de “Télégestion Mobile” vise à utiliser les nouvelles technologies disponibles comme levier pour optimiser la gestion des services offerts. 

Type de changement: voir ci-dessous. 

Le défi.

Point de départ. La gestion et le contrôle des prestations par les associations est basé sur un double système de pointage par (1) téléphone fixe au domicile des usagers (personnes âgées, personnes en situation de handicap) et (2) fiches de vacation en format papier signées par les usagers (date du mois en cours et heures de prestation).

Raisons internes du changement. Les deux entités cherchaient à apporter des solutions pratiques à des problèmes récurrents signalés par les employés et les services de comptabilité.  Monter dans le train de la digitalisation répond également au besoin stratégique d’augmenter l’attractivité du secteur.  De façon plus concrète, les deux associations faisaient face aux difficultés suivantes :

• Le volume trop important de fiches de vacation entraînait des retards répétés dans la gestion des fiches, avec un temps de latence pour la vérification et la validation. Les retards de facturation et paie s’accumulaient jusqu’au 15 du mois suivant.
• Les aides à domicile signalaient des difficultés d’utilisation du téléphone fixe personnel de l’usager pour le pointage.
• La gestion des fiches de vacation s’avérait trop souvent défaillante, avec des documents perdus ou des fiches signées par des usagers dépendants et en situation de fragilité ou de précarité, voire par les salariés eux-mêmes.

Raisons externes du changement. La disponibilité de solutions technologiques a catalysé le changement. Parmi les exigences spécifiques et les opportunités émergentes, on citera :

• les failles inhérentes au système en place, le système de pointage par téléphone ne pouvant être utilisé que pour certaines prestations
• l’apparition d’applications de gestion des activités à domicile, permettant d’aplanir les difficultés et lourdeurs bureaucratiques liées à l’échange de données
• les exigences des financeurs qui souhaitaient contrôler l’efficacité des aides attribuées d’une part, et piloter en temps réel et communiquer efficacement avec les services d’aide à domicile, d’autre part

La solution.

Cet ensemble de facteurs externes et internes a donné naissance au projet de « Télégestion Mobile ». Le plan d'action est structuré autour du passage d’un "système à points" tel que décrit plus haut (système téléphonique fixe et fiches de poste) à l'utilisation d'une application dédiée fonctionnant sur un smartphone professionnel et connectée en temps réel avec le logiciel tout-en-un de planification/comptabilité. Cette solution avancée avait également pour avantage de gérer les alertes instantanées en cas de modification du planning de travail interne, et de permettre l'envoi de factures en un clic. D'autres applications répondant à des problématiques spécifiques de santé et de soins ont été également envisagées. 

Les avantages attendus allaient de la réduction des délais de traitement et des erreurs lors de l'enregistrement des données à l'amélioration de la communication avec les employés sur le terrain et les bailleurs de fonds. 

En pratique – cas 1.

Logique d’action. La première organisation a déployé le nouveau système de gestion auprès de 500 employés en un mois. Le plan de conduite du changement a été articulé autour des bonnes pratiques de PROSCI et du modèle ADKAR pour le changement individuel. Voici en détails les actions concrètes y figurant :

a. Sponsorship, le visage du changement. 

Un sponsorship actif et visible tout au long du projet est le facteur de succès numéro 1 de toute initiative de changement. Dans ce cas, le Directeur-Général a été désigné comme sponsor principal. Au-delà de son implication dans les premières phases, il a été tenu informé de l'évolution données en matière de pointage pour communiquer autour des résultats et rappeler les règles. 

b. Allocation des ressources en Conduite du Changement.

L’association a mis en place une équipe dédiée avec un praticien du Change Management et un réseau d’agents du changement.

c. Evaluation d’impact.

L’organisation a identifié les groupes impactés (salariés de terrain, responsables d’équipes, équipe en charge de gestion du parc de téléphones) pour proposer des formations ciblées.

d. Volets Sensibilisation et Volonté de changement (Awareness & Desire).

Avant d’aller plus loin, l’association a communiqué de façon extensive sur la logique du projet via :

• une réunion de présentation du projet et du plan de conduite du changement auprès des responsables d’équipes et des super-utilisateurs
• l’implication active des cadres et responsables d’équipe dans la conduite du changement
• un film promotionnel incluant la présentation des enjeux par le sponsor principal et les images d’un salarié utilisant l’outil
• des messages d’information sur l’intranet à destination des intervenants à domicile
• un courrier de présentation de la télégestion mobile à destination des usagers et des salariés. 

e. Volets Connaissances et Aptitude (Knowledge & Ability).

Après avoir réalisé une analyse d’impact et mené des campagnes préliminaires pour sensibiliser et mobiliser le personnel autour du changement, l’organisation a commencé à outiller les personnes impactées. On citera les items suivants :

• organisation de 21 sessions de formation
• choix des formateurs parmi les utilisateurs experts
• élaboration de supports de qualité pour les formateurs
• formation selon un format adapté aux utilisateurs : exercices pratiques, quiz, formulaires d’évaluation appropriés, etc.
• analyse systématique des évaluations de formation pour amélioration continue
• foire aux questions sur l’intranet
• tutoriels en format vidéo sur le site internet
• élaboration de mémos pour les équipes sur des sujets spécifiques
• …en fin de projet, les responsables d’équipes ont pris le rôle de formateurs des nouveaux salariés entrant sur l’application.

f. Volet Renforcement (Reinforcement).

Pour inscrire les résultats dans la durée et assurer une utilisation continue de l’application smartphone, l’association a :

• collecté des informations sur le pointage et sur le volume de fiches de vacation toujours disponibles
• mené des réunions d’information sur les résultats et rappels des règles par le Directeur Général
• diffusé des messages de rappel sur l’intranet
• envoyé des courriers d’avertissement aux mauvais pointeurs et à ceux déclarant de multiples casses ou pertes de téléphone.

En pratique – cas 2.

Logique d’action. La portée du changement était plus importante encore dans le second cas, avec un déploiement auprès de 800 employés. Le délai initialement prévu était d’un mois et demi. Cependant, contrairement à la première association, aucun plan structuré de gestion du changement n’a été mis en place. Les chefs d’équipe ont perçu la solution technique comme « facile ».

Items. Les responsables d’équipes avaient la charge de montrer le fonctionnement de l’application, avec les conséquences suivantes :

• Les salariés se sont plaints de l’absence d’accompagnement à la prise en main du téléphone ou de l’application.
• Les salariés ont perçu le nouvel outil comme une sorte de « flicage ».
• Les formations ont été mises en place trop tardivement, après un début de déploiement difficile, principalement en raison de nombreuses résistances de la part des salariés.

Les résultats.

De nettes différences dans les résultats montrent l'importance d'adopter une approche structurée pour conduire le changement. La mise en œuvre a duré un mois sans aucun retard significatif dans le premier cas. Cette organisation n'a pas seulement implémenté le changement dans les délais. Les taux d'adoption et d'utilisation après quatre mois étaient proches de 88 %. Dans le deuxième cas, en revanche, la mise en œuvre a souffert d’importants retards. Alors que les dirigeants avaient prévu un déploiement d'un mois et demi, celui-ci n'a pu être finalisé qu'après six mois. De plus, les taux d'adoption et d'utilisation se sont révélés largement insuffisants, avec un résultat plus que modeste de 50 %.

Si la mobilisation des méthodes et outils du Change Management expliquent dans une très large mesure le bilan très positif de la première association, quels enseignements tirer du second cas ?

Une erreur fréquente consiste à amorcer le changement en outillant les personnes (Knowledge) sans les sensibiliser (Awareness), ni créer une véritable volonté de changement (Desire). Cette deuxième étude de cas illustre clairement les conséquences de ne pas poser les bases du changement. Le fait d’avoir « sauté » les premières étapes a entraîné des résistances précoces, lesquelles se sont cristallisées sans aucune stratégie ou capacité pour les juguler. Le nouveau système a été perçu comme une sorte de « flicage ».

En outre, aucune tentative n'a été faite pour créer des supports de formation attrayants, laissant les chefs d'équipe sans feuille de route claire ni outils pour transmettre les connaissances nécessaires à l’utilisation du smartphone et de l’application. Les employés de terrain ont déploré le manque d'informations ou de conseils. Des problèmes de connexion téléphonique dans certaines régions rurales ont également empêché les employés de passer au format de pointage digital (Ability). Le nouveau système, d'abord considéré comme une solution rapide, a suscité la méfiance et l’absence de tout mécanisme de gestion des résistances a provoqué un effet boule de neige.

Le changement ne peut être laissé au hasard.

Consultez nos ressources pour en savoir plus sur la conduite du changement (Change Management) et restez à la pointe !

La méthode PROSCI en action.

L’analyse d’impact PROSCI a permis de mettre en lumière de façon plus précise la nature du changement impliqué. Les graphes de type « radar » ci-dessous identifient la façon dont le changement affecte les 3 groupes impactés : responsables de secteur, aides à domicile, service comptabilité. La plupart des dimensions suggérées dans l’analyse sont assez évidentes, mais rappelons brièvement ce qui doit être entendu[1] par processus, système, outils et comportements critiques – autant de dimensions ici particulièrement saillantes – :

• « les actions à mettre en œuvre » pour atteindre un résultat donné (processus), ici la façon dont les services d’aide seront gérés et monitorés à l’avenir.
• la « combinaison de capital humain et de procédures automatisées » nécessaires pour atteindre un ensemble d’objectifs (système), ici toutes les parties prenantes et ce qui est attendu d’elles pour promouvoir, expliquer ou être capable(s) d’utiliser le nouveau système de « Télégestion Mobile ».  
• « un item utilisé dans un but donné » (outils), ici un téléphone professionnel et une application permettant de pointer le temps de service ou transmettre toute autre information utile. 
• « une réponse spécifique à un stimulus » (comportements critiques), dans ce cas l’utilisation continue et maîtrisée du téléphone et de l’application.