ADKAR Blueprint : votre plan d’action pour réussir le changement.

Les organisations ne changent pas. Ce sont les personnes qui changent. On le répète à l’envi et pourtant … le volet humain du changement reste souvent négligé. Le travail sur la solution technique est certes chronophage et gourmand en ressources. Mais si le volet technique finit par absorber une bonne partie du budget et de l’énergie, ce sont alors les questions d’adoption et d’usage qui sont laissées de côté. Avec des conséquences désastreuses. Une bonne partie du problème tient au fait que nous tendons à penser – erronément – que les défis humains ne se prêtent pas aussi facilement à une approche structurée que les défis techniques. Or, difficile de passer à l’action quand les choses semblent aussi floues.  

20 de recherches sur ce qui « fait » le changement – et permet de l’asseoir dans la durée – ont permis à notre partenaire PROSCI de développer le modèle ADKAR. Que vous connaissiez ou non la méthode, cet article vous donne un plan complet (ADKAR Blueprint) pour structurer le changement … et l’inscrire dans la durée.

ADKAR: au coeur du changement

5 lettres, 5 étapes, 5 blocs constitutifs.

Dans le modèle ADKAR, le processus de changement se présente comme une séquence de 5 étapes que tous les individus doivent impérativement franchir. Chaque “bloc” se construit sur le précédent et signifie un pas de plus dans la progression vers l’état futur (ce à quoi est doit ressembler l’organisation à l’issue de la transition).

• A – Awareness ou Sensibilisation. De quel changement parle-t-on ? Pourquoi est-il fondamental pour l’organisation … et quid si nous ne faisons rien ? Les collaborateurs doivent entendre les raisons stratégiques du changement et comprendre les risques du statu quo.
• D – Desire ou Volonté. Qu’est-ce-que le changement implique pour les personnes impactées ? Pourquoi devraient-elles s’y intéresser ? Le désir de changement est le moteur des décisions individuelles qui, une fois agrégées, amorceront le changement organisationnel.
• K – Knowledge ou Connaissance. Les personnes sont-elles suffisamment et adéquatement outillées pour affronter le changement ? La formation est cruciale pour construire la confiance et assurer une bonne maîtrise de la solution parmi les utilisateurs.
• A – Ability ou Aptitude. Les personnes sont-elles capables de mettre en œuvre et adopter les compétences et comportements requis ? Sans pratique, pas de réelle maîtrise. Et sans feedback, pas d’amélioration.
• R – Reinforcement ou Pérennisation. Les personnes vont-elles continuer à travailler dans cette direction ? Le changement exige des actions de renforcement pour l’inscrire dans la durée. Reconnaissance et récompense permettent de solidifier le changement.  

 

Ne sautez jamais une étape.

Il est possible que vous ayez à faire des allers-retours entre les blocs. Mais ne sautez jamais une étape. C'est la règle d'or d'ADKAR.

La prise de conscience et la volonté de changement constituent toujours les deux premières étapes. Ne vous lancez jamais directement dans le « comment » du changement. Prenez le temps d’en expliciter les raisons. Expliquez aux collaborateurs ce que l’initiative implique pour eux. Obtenez leur soutien. Une formation ciblée n’aura du sens que si les collaborateurs adhèrent réellement au projet.

Outillez vos collaborateurs en conséquence. Ne laissez pas les taux d'engagement et de productivité s’effondrer parce que vos équipes ne disposent tout simplement pas des connaissances suffisantes. Agir de façon précipitée revient à hypothéquer l'avenir, car vos équipes risquent de perdre confiance en leur capacité à mettre en œuvre d'autres changements.

Sachez que les collaborateurs peuvent avancer ET reculer. Les campagnes de sensibilisation peuvent susciter l'envie de participer au changement. Mais après en avoir appris davantage par le biais de la formation, les employés peuvent à nouveau s’interroger sur ce que cela signifie pour eux (désir). Ne vous laissez pas prendre au dépourvu en pensant que le processus progresse toujours, même lentement. Il est séquentiel, mais pas linéaire.

La gestion du changement ne s'arrête pas là, le renforcement est primordial. Vous pouvez formellement franchir la ligne d'arrivée sans même vous rendre compte que vos équipes retournent en fait progressivement aux modes de travail et habitudes antérieurs. C'est pourquoi les activités de renforcement sont primordiales.

Maintenant que nous avons posé les bases d'ADKAR, voyons comment activer le modèle dans le cadre de votre organisation.

ADKAR Blueprint : un plan directeur pour un changement durable

2 éléments essentiels à identifier : point de blocage et écart à combler

Chaque organisation - et chaque nouveau projet - présente un ensemble de défis particuliers. Les processus de changement ne sont pas tous identiques en termes de priorités et d'objectifs. Cependant, en utilisant ADKAR, l'approche reste la même. Pour amorcer le changement, vous devez identifier les points de blocage et évaluer l'écart à combler entre chaque bloc.

Point de blocage : il s’agit du point précis sur lequel vous devez concentrer vos efforts. Les collaborateurs peuvent rester bloqués à un endroit particulier du processus pour de multiples raisons, ce qui les empêchera de poursuivre leur propre transition. Les points de blocage doivent être identifiés pour guider les efforts de conduite du changement. Si, sur une échelle de 1 à 5, une personne obtient un score de 3 en termes de connaissances, concentrez votre attention sur ce point.

Écart à combler : il s’agit de l'effort attendu pour construire un bloc ADKAR spécifique dans le cadre d’un changement particulier. L'écart à combler ne doit pas être confondu avec le point de blocage. Il représente le temps et les efforts que vous devez fournir pour passer à l'étape suivante. Dans notre exemple, il reflète ce qui doit être fait pour développer et diffuser les connaissances suffisantes pour que les individus puissent mettre en œuvre le changement. L'écart entre le bloc « connaissances » (Knowledge) et le bloc « aptitude » (Ability) peut varier en taille. Si vous introduisez de nouveaux outils supposant un apprentissage conséquent – comme un nouveau logiciel - l'écart sera important et il faudra du temps et des ressources substantielles pour le combler.

Une action ciblée, au bon moment

"Ce qui n’est pas planifié n’a aucune chance de se produire". C’est bien connu. Maintenant que vous avez identifié les obstacles et les lacunes, transformez chaque étape du modèle ADKAR en un jalon avec une date cible pour créer une feuille de route solide.

Adaptez le rythme de vos efforts au cycle de vie de l'initiative. Les jalons d'ADKAR doivent s'aligner sur le cycle de vie du projet. Ne tombez pas dans la précipitation lors du déploiement de la solution. Sensibilisez et suscitez une volonté de changement dès que la solution est en phase de conception. Formez les personnes dans les phases avancées du développement. Et alignez la capacité sur le lancement (Go Live).

Une note sur Agile. Nous n'entrerons pas ici dans les détails techniques. Mais sachez que le flux de travail est très différent selon que vous employez des méthodes en cascade ou que vous opérez dans un environnement Agile. Il est logique d'adapter le modèle ADKAR pour refléter la nature itérative d'Agile. Une caractéristique majeure d'ADKAR en Agile est la nécessité de renforcer les connaissances et les capacités au fil des itérations. Pensez à des modules de formation à la demande.

 

Connectez le « Comment » avec le « Qui »

Une fois que vous avez identifié les points de blocage, mesuré l'écart à combler pour chaque phase et aligné les jalons sur le cycle de vie du projet, il est temps de spécifier les tâches des acteurs clés de la conduite du changement. Les sponsors et les managers sont vos meilleurs alliés. Mais comme c’est le cas pour tous les autres membres de l'organisation, les personnes impliquées au méta-niveau doivent aussi franchir chaque étape d'ADKAR de façon à "s'approprier le changement". Pour activer les rôles clés du CM, concentrez-vous sur les deux points suivants :

Point de blocage des sponsors : souvent lié à un manque de connaissances de l'ABC du sponsorship. 50% des sponsors n'ont pas ne savent pas ce que leur rôle implique réellement. Il s'agit d'un problème d’envergure lorsqu’on sait que le sponsorship est le facteur de réussite numéro un de toute initiative de changement. Vous devrez passer du temps avec les sponsors pour les former sur l'importance d'être actif (A), de bâtir (B) une coalition avec d'autres sponsors et de communiquer (C) directement avec les employés.

Point de blocage des managers : absence de désir pour le changement lui-même. La charge de travail en période de changement peut être particulièrement lourde pour les managers. Nous les appelons du CM. Ils sont multi-casquettes et multi-missions (CLARC) : on s’attend d’eux qu’ils jouent le rôle de communicateurs (C), d’agents de liaison (L), de défenseurs du changement (A-Advocate), de gestionnaires de la résistance (R), de coachs (C)... tout cela en gérant les affaires courantes. Il est facile de comprendre pourquoi susciter l'adhésion des managers au changement est une priorité absolue. Vous ne pouvez pas exiger d’eux qu'ils cascadent le changement sans discuter au préalable des implications personnelles (WIIFM).

De façon synthétique, l'adjonction d'une activité, la spécification des rôles et la constitution d'un calendrier pour chaque bloc/étape transforment le modèle ADKAR en un ensemble tangible d'actions à exécuter. De quoi clarifier l’objectif, la stratégie et les responsabilités. ADKAR Blueprint, c’est votre plan d’action pour créer un changement durable.