Des changements en perspective? Ce qu'il faut discuter avec les employés.

Etre confronté à un feu roulant de questions de la part d’une équipe anxieuse et sur la défensive n’est pas une situation facile à gérer. Mais le scénario peut être bien pire si on choisit de ne rien faire au motif que le changement n’est pas quelque chose qui doit être discuté, mais simplement mis en place. Notre partenaire PROSCI a répertorié les questions les plus fréquemment posées et les meilleures stratégies de réponse. La préparation est la clé de tout. Voici donc 5 messages fondamentaux et quelques lignes directrices pour vous aider à gérer les discussions en face-à-face et questions ouvertes en toute confiance.

Raisons stratégiques ou « pourquoi » NOUS devons changer.

« Pourquoi le changement se produit-il maintenant ? », « que peut-il se passer si nous ne changeons pas », ou « pourquoi une telle urgence ? » : voici quelques-unes des questions qui portent typiquement sur les raisons stratégiques sous-tendant une initiative donnée. Le dialogue est nécessaire pour atténuer les effets qu’un soudain sentiment d’urgence peut engendrer. L’effet des catalyseurs externes du changement (perte de part de marché, nouvelles offres compétitives, nouvelles opportunités commerciales) n’est perceptible au travers de l’organisation qu’après un certain laps de temps. C’est à ce moment-là que les managers commencent à réaliser quels sont les risques associés à l’inertie (dans le pire des cas, il peut s’agir de perte substantielle d’emplois et de profits), mais les employés peuvent être pris au dépourvu. Certains d’entre eux seront tentés d’attendre que la tempête passe, comme si le changement n’était qu’une affaire de « météo capricieuse ». La moitié de la bataille consiste donc à conscientiser et sensibiliser aux raisons véritables du changement.

Raisons personnelles ou « pourquoi » VOUS devriez souhaiter participer.

Il est normal que les personnes affectées par un changement soudain cherchent à peser le pour et le contre. Certaines tenteront de « déterrer » les échecs du passé (« nous avons fait ça auparavant et nous avons échoué »), mais toutes feront un examen en profondeur des possibilités existantes. « Quels avantages peut-il y avoir à soutenir le changement » ou, à l’inverse, « que peut-il se passer si je refuse », sont autant de questions récurrentes. Il est possible qu’un certain nombre d’employés s’opposent avec fermeté s’il existe des raisons suffisantes pour douter de la stratégie qui justifie le changement. Ceux-là doivent être encouragés à faire valoir leurs arguments. Donner des exemples de changements réussis peut par ailleurs aider les individus à visualiser des résultats positifs et créer un certain engouement. Pour le reste, il faudra tenter de mettre en avant, en termes très pratiques, ce qu’un engagement solide peut apporter : de nouvelles possibilités de croissance, une meilleure sécurité de l’emploi, plus de satisfaction, une bonne réputation, etc …. Il s’agit bien de construire un réel désir de participation au changement et d’aider les personnes à comprendre ce « que le changement implique pour elles ».

Impact personnel ou « comment » le changement va vous changer vous-même … et votre travail.

Un même changement peut avoir un impact différencié sur les personnes en fonction de leur position, leurs compétences … et de la magnitude du changement lui-même. La transformation peut impliquer des changements comportementaux, de nouveaux rôles, de nouvelles mesures d’évaluation, de nouveaux produits, outils ou systèmes, de nouveaux modes de travail, marchés ou implantations géographiques. Mais le principal message à retenir reste que l’impact du changement est aussi lié à la façon dont les individus y réagissent. En conséquence, aider les employés à prendre conscience de leur propre réaction est absolument crucial pour leur permettre de s’accoutumer au changement… et l’adopter. 

Déploiement ou « comment » le changement est censé se produire.

Il faudra ici discuter de tout un éventail d’éléments concrets : nom et profil des leaders du changement et des responsables de son déploiement, localisation et date de l’implémentation, date limite pour l’adoption et go-live. A mesure que le projet se met en place, il convient de communiquer régulièrement sur son statut, ainsi que sur les progrès et prochains objectifs…. Célébrer les succès intermédiaires fait partie intégrante de l’effort de communication. Etablissez donc un plan très précis et tenez le calendrier bien à jour pour anticiper les prochaines étapes.

Le « quoi » du changement.

Certes, c’est le premier point qui vient à l’esprit lorsqu’il est question de communication du changement.  Si on l’évoque ici en dernier lieu, c’est pour éviter que celui-ci n’occulte la véritable priorité : s’assurer que les gens comprennent ce que le changement suppose, pourquoi il se produit, et pourquoi maintenant. En ce qui concerne le « quoi » du changement, il faut mettre en avant l’ampleur de la transformation, les défis (et de nouveau, les objectifs) qui y sont liés, l’ensemble des nouveaux processus et activités qu’il génère ; il faut établir une vision claire de l’état futur et en quoi celui-ci va pouvoir se départir de la situation actuelle. Bien que cela semble contre-intuitif, il est fondamental de mettre l’accent sur ce qui ne va PAS changer et répéter autant qu’il le faudra que tout n’est pas prédictible, d’où l’impossibilité d’offrir une réponse systématique…