Réussir votre virage digital avec le Change Management (II)

“Si les leaders d'une entreprise abordent la transformation digitale sous l'angle technologique, ils passent complètement à côté de l'exercice.” George Westerman, chercheur MIT et coauteur de Leading Digital.

Notre article précédent a expliqué comment le passage au digital a bouleversé le paysage économique globale et pourquoi il est urgent de prendre le train en marche… au risque de perdre face à des acteurs plus petits et très réactifs. Il faut bien se souvenir que la digitalisation est un processus holistique et, par définition, très long. Il exige une refonte en profondeur qui va bien au-delà de l’adoption de la technologie et concerne aussi bien les méthodes de travail que la culture organisationnelle. A travers lui, c’est l’optimisation du service au client qui est visée. Dans ce second volet, nous vous aidons à jouer vos meilleures cartes.

Facteur de réussite n°1 : Leadership et vision.

Embaucher un « Responsable Digital » n’est pas la solution. En fait, personne ne peut porter sur ses seules épaules le poids de la transformation, qu’il s’agisse du CIO, du Responsable Marketing ou de l’IT. Si le Conseil d’Administration n’est pas totalement engagé et sensibilisé au digital, le processus est forcément voué à l’échec. Avec des champions du digital comme Dorsey (Twitter), Sandberg (Facebook) ou Jobs (Apple) à son bord à un moment ou un autre de son histoire, Disney reste un exemple classique de bonne pratique. Pensez aux 5 générations qui partagent aujourd’hui le même espace de travail et qui sont distribuées de façon très inégale sur le spectre de la prise de décision. L’écart de connaissance est maximal entre les « baby boomers » au sommet de l’organisation, les « millenials » (Génération Y) ou encore les natifs digitaux aux postes intermédiaires ou débutants. Il est évidemment nécessaire de combler cet écart, mais ce n’est certainement pas suffisant. Une véritable vision est fondamentale pour retenir ce capital humain à la recherche de sens. Un sponsorship fort est le facteur de réussite principal de toute initiative de changement. Qu’attend-t-on d’un sponsor ? D’abord qu’il soit actif (A) et visible, qu’il bâtisse (B) une coalition à même de fixer une direction claire et, enfin, qu’il communique (C) avec les employés. Connaître et mettre en place l’ABC du sponsorship (© PROSCI) est le meilleur moyen pour transformer votre vision en réalité.

Facteur de réussite n°2 : Etat d’esprit et comportements.

Transformer l’état d’esprit et les comportements exige de travailler simultanément sur trois axes. A commencer par le développement d’une culture d’innovation. Et avec elle, la capacité à donner suite aux idées sans délai … et sans injecter des sommes massives dans le test d’un produit déjà abouti. Créer une culture moins rétive au risque, échouer souvent et sans engagement financier trop important, reste la seule façon de mettre votre organisation en marche et nourrir une véritable force de proposition. Parce qu’elle encourage l’ensemble de son staff à formuler des innovations, Toyota est un exemple frappant. Parmi les millions de propositions reçues, environ 2500 peuvent être implémentées chaque jour. L’agilité est une compétence qui s’inscrit au cœur de cette culture. Elle suppose de travailler par itérations et en petits délivrables, dans un cadre dépourvu de cloisons inutiles. Il s’agit bien d’accélérer la boucle « test, échec, apprentissage », et donc de minimiser l’impact des échecs ou essais manqués[1]. Souvenez-vous de Carrefour qui a conservé l’idée d’un Amazon Go dans ses cartons pendant deux ans. Le cumul des changements a tout simplement poussé les exécutifs à insister sur les carences possibles du projet plutôt que sur sa possible implémentation. Diligenter l’exécution est la clé de tout et sans la fameuse combinaison « innovation/agilité », les idées restent au stade de promesses creuses.

Mettre le client au centre de tous les processus est le troisième pilier dont il faut faire mention. Il n’est pas étonnant que les géants actuels[2] nourrissent leur propre écosystème et partagent un business model fermement basé sur les besoins de leurs clients. Ceux-là ont su adapter leur offre aux préférences personnelles, à l’histoire et au comportement de leurs clients (gardez toujours les mots d’ordre « mobile » et « simplicité » en tête !). C’est une vision réductrice que de penser que les taxis été mis à bas par Uber. L’accès limité et les contrôles tarifaires ont certainement précipité la chute des modèles précédents. Les petits acteurs de la distribution ont rencontré le même destin face à Amazon et sa réponse efficace à un service client qui laissait à désirer. Netflix, Uber ou encore Apple font tous écho au même phénomène. La technologie n’était pas l’élément perturbateur en soi, mais bien plus le fait que les clients étaient soit négligés, soit mal compris.

Facteur de réussite 3 : Processus et capacités.

D’un point de vue technique, les silos compliquent le service dans la mesure où les points de contact se multiplient (email, chat, médias sociaux, appels), générant des frictions… et des frustrations. Idéalement, toutes les interactions devraient être centralisées et facilement traçables. C’est pour cette raison que la digitalisation ne signifie pas seulement implémenter de nouveaux outils, mais bien plutôt repenser et réarticuler les processus de façon à ce qu’ils soient tous reliés à une seule interface ou plateforme. La digitalisation n’est pas un changement qui peut être sous-traité. Elle est gérée au mieux lorsque tout le monde est impliqué et possède la connaissance ou la capacité de mettre en œuvre ce qui doit l’être. C’est simple, vous ne pouvez pas attendre des résultats sur le long terme sans construire des compétences en interne. Les « millenials » peuvent certainement fournir un appui conséquent, mais rien ne sert d’embaucher une armée issue de la Génération Y si d’autres facteurs sont négligés, à commencer par une vision claire, soutenue et promue par des sponsors suffisamment sensibles au digital.

De façon générale, la digitalisation ne peut être mise en place d’un jour à l’autre… ce qui est logique étant donné que les individus changent de façon relativement lente. Ce sont eux qui forment le socle sur lequel le changement digital peut se construire. Ne vous laissez donc pas distraire par les buzzwords qui sont souvent attachés à la digitalisation. En fin de compte, l’Intelligence Artificielle, les big data et autres, ne sont que la pointe de l’iceberg (voir graphe ci-dessous). C’est à sa partie immergée, telle que nous l’avons décrite dans cet article, qu’il faut s’attacher.