Forandringsledelse står over for to nye udfordringer som følge af Covid-19

Forandringsledere har meget at se til. Hvorfor? Fordi vi nu står over for to nye udfordringer på grund af Covid-19: At sikre en ordentlig overgang til den nye hverdag og ændre, hvordan vi arbejder med forandringsledelse.

Return to work (RTW), eller ‘at vende tilbage til arbejdspladsen’ som vi ville kalde det på dansk, føles måske som at træde ind i en helt ny verden. Ændringer vil påvirke alle aspekter af vores arbejde, lige fra hvordan vi samarbejder, til hvor vi arbejder, og hvordan vi ledes. Forandringsledelse er hovedelementet i den ændring. Samtidig må vi som forandringsledere indse, at Covid-19 er et før-og-efter-øjeblik i disciplinens historie. Kort og enkelt sagt: Vi har ikke råd til at udøve forandringsledelse, som vi gjorde for et år siden. Lad os se på, hvordan disse to udfordringer ser ud[1].

1: “At gå tilbage”: se udover det presserende element for at skabe meningsfulde svar.

At vende tilbage til arbejdspladsen indebærer mange forandringer. Et af de mest presserende behov, som vi vil fokusere på her, er sikkerhed for alle. RTW har medført et utal af politikker, protokoller, beredskabsplaner, ja – you name it. Men dét, der virkelig betyder noget er, hvordan – eller hvorvidt – folk accepterer disse forandringer.

RTW… Men hvorfor?

Vi hastede ind i en ny æra i løbet af blot få dage. Mennesker og organisationer tilpassede sig på farten. Dette er, hvad Prosci beskriver som “ufrivillig digital transformation”: pludselig og påtvunget, men her for at blive. Midt i krisen testes en ny hybrid arbejdsplads. Og med stadig store sundhedsmæssige bekymringer, ser vi afbødende holdninger til at komme tilbage til arbejdspladsen, som vi kender den. Kort sagt, ikke alle vil tilbage.

Sikkerhedshensyn er fortsat afskrækkende for mange mennesker, der bebrejder overfyldt offentlig transport og dårligt definerede sikkerhedsforanstaltninger på arbejdspladsen. Mange er desuden meget højrystede om, at produktiviteten under lockdown forblev upåvirket eller endda øget[2]. Spørgsmålet bliver således, hvorfor fokusere på lokation i stedet for output[3]? Hvorfor vende tilbage til arbejdspladsen? “Hvad er der i det for mig“?

Organisationer kan ikke vente på, at stormen blæser over for derefter at begynde at opbygge en bæredygtig arbejdsplads. Behovet for hastige svar på langsigtede spørgsmål er den første udfordring på vejen tilbage. At skabe lyst kommer før at udstyre mennesker til forandring. Selve grundlaget for Covid-19-krisen gør det meget fristende at springe dette vigtige trin over og vedtage en “ændring ved dekret”-tilgang[4].

Sikkerhed, langsigtet

Der er ingen løsning, der passer alle, når folk skal tilbage på kontoret. At vende tilbage kan arrangeres med forbehold for personaleomsætning eller udsættes helt, selv efter begrænsningerne er ophævet. Alt i alt skal medarbejderne altid være bundet til et sæt foranstaltninger for sikkert at komme på arbejde, være sikkert på arbejde og sikkert udføre arbejdet (se grafen nedenfor). Det “RTW-hierarki”, som Prosci fremsætter, belyser ganske godt kompleksiteten af opgaven, som dækker over flere lag af overvejelser, der er specifikke for regioner, industrier, afdelinger og roller.

Design af procedurer og nye rutiner er måske ikke ekstremt teknisk udfordrende. Men at sikre korrekt vedtagelse og kompetent brug er noget helt andet. Træthed vil sætte ind, uanset hvor glat tingene kører. Opmærksomheden vil aftage, når krisen udvikler sig til en langsigtet udfordring, og følelsen af uopsættelighed mindskes. Vi er i dette på lang sigt. Aktiviteter der forstærker indsatsen, skal være en del af spilbogen. Mere og bedre forandringsledelse kan hjælpe med at holde trykket oppe og rette op på kursen, hvis det er nødvendigt. Hvilket bringer os til det næste punkt.

2: “At komme videre”: mestring af de nye måder at udøve forandringsledelse på.

Morgendagens arbejdsplads skabes. Og med det, den måde, hvorpå vi støtter individuel forandring. Forandringsledelse i sig selv skal være omdrejningspunktet. Nu er det tid til at skabe en robust virtualiseret arbejdsgang.

Forandringsledelse ophøjet

Fjernarbejde indebærer betydelige justeringer af, hvordan vi foretager forandringsledelse. Kick-off møder, workshops, coaching, vurderinger osv… skal ændres til nye formater. Til hvilken grad forandringsledelse kan skabe virtuelt engagement, vil være betinget af ledelsens evne til at føre forandringen ind i den nye virkelighed.

Opgaven er ikke triviel. I kølvandet på Covid-19 oplever mange organisationer “forandring i dens kerneform”[5]. Processer, jobroller, organisatoriske strukturer, brug af teknologi – alt er påvirket. Under sådanne forhold skal ledere intensivere deres engagement i forandringen, og sponsorer skal hæve deres indsats. Dette betyder at finde måder at være lige så eller mere synlige, på trods af at man opererer delvist på afstand. Det samme gælder for ledere, der har ansvaret for at overføre forandringen til medarbejdere på frontlinjen. CLARC- roller (kommunikator, forbinder, ambassadør, modstandsleder og coach) skal nu udføres i et ustabilt miljø, der i væsentlig grad begrænser ansigt til ansigt-interaktioner. Prosci påpeger med rette, at detektering af modstand under sådanne forhold kan udgøre en særlig udfordring.

Mere bredt vil praksis med at styre folkesiden af forandring kræve en masse jonglering med flere platforme[6]. Behovet for at tilegne sig helt nye kompetencer sætter bestemt yderligere belastning på ledere, der allerede er strukket langt af det store antal ændringer.

Opsummering…

Covid-19 har udvidet porteføljen af ændringer og forkortet tidsrammen for respons. Det oprindelige træk var taktisk designet til at reagere på den sanitære krise og lockdown. Den efterfølgende omfordeling af ressourcer involverede bemyndigelse af folk til at udføre deres opgaver sikkert og effektivt i en helt ny hybridopsætning. Efterhånden som det presserende element forløses, bør forandringsledelse påtage sig en mere strategisk rolle for at bevæge organisationer fremad. Mere end nogensinde har vi brug for en konsekvent og frisk tilgang til at håndtere menneskesiden af forandring. Selve grundlaget for de ændringer, vi gennemgår, involverer adoptionsudfordringer og risici, som forandringsledelse er beregnet til at tackle (Prosic 2020). Men at føre organisationer gennem Covid-19-krisen og videre efter har en pris. Forandringsledere skal tilpasse deres praksis til det nye spillerum og skabe rige virtuelle oplevelser for maksimal effekt. Vi må også forandre os.