Brug ADKAR til at hjælpe folk tilbage på arbejdspladsen

Tilpas. Konfigurer igen. Kom stærkere tilbage. Det er klart, at perioden efter Covid-19 vil være fyldt med organisatoriske udfordringer. Der er ingen færdig plan for håndtering af en pandemi på arbejdspladsen. Men der er gode og dårlige strategier for forandringsledelse.

Forandring sker med en person ad gangen. Og forandring i sig selv er en proces, eller rettere sagt en rejse. At opdele forandringen i mindre trin er den bedste måde til at holde tingene på rette spor og eliminere forhindringer. Skab bevidsthed (Awareness) og ønske (Desire) om forandringen. Lever viden (Knowledge); frem menneskers evne (Ability) til at implementere færdigheder og forstærk (Reinforce) resultatet: Dette er AKDARs metode i en nøddeskal.

Hvordan anvender du så ADKAR til tidens udfordringer? Eller mere specifikt, hvordan kan du hjælpe folk med at vende tilbage på arbejdspladsen? Lad os først se på modellen. Derefter udforsker vi de specifikke udfordringer for hver fase og de bedste måder at overvinde dem på (ADKAR Quick-start Guide til RTW)[1].

ADKAR i en nøddeskal

ADKAR er en individuel forandringsmodel. Den beskriver de fem byggesten til en vellykket individuel forandring. Hvis du springer en af dem over, vil hele initiativet blive forsinket eller falde fra hinanden.

Den første byggesten er at forandre bevidstheden. Folk har brug for at forstå de forretningsmæssige årsager til forandringen, eller for at sige det enkelt; forandringens strategiske “hvorfor”. Men for at omfavne initiativet skal de også forstå, “hvad der er i det for dem”. Det er afgørende at skabe et ønske om forandring. Først da bør du overveje at tage fat på forandringens “hvordan”. Dette inkluderer ordentlig træning (tænk på forberedelse eller viden) og en rammestruktur til aktivering af nye processer og ny adfærd (tænk på handling eller evne).

Vi ser næsten hver dag to store fejl. Den første er at “hoppe direkte til træning”. Et intuitivt, men alligevel fejlagtigt skridt er at begynde at træne folk så hurtigt som muligt, uanset bevidsthedsniveauer og ønske. Dette er en let fælde at falde i, især i krisetider. Den anden er at fokusere på “målstregen”. Ignorering af behovet for vedligeholdelse kan bringe levedygtigheden af forandringen i fare, og for hver fiasko, også fremtidige forandringer i fare. Styrkende aktiviteter er en del af processen, ikke valgfri add-ons.

Hvis du gerne vil lære mere om denne model – en af de mest anvendte – skal du tjekke vores nye podcast-serie, hvor vi diskuterer forandring med globale tankeledere (se episode 4 med Tim Creasy, CIO i Prosci ROSCI ).

For at øge bevidstheden skal du etablere tovejskommunikation.

Udfordringen: “Vi føler os ikke sikre endnu”. Sikkerhed er den første vejspærring på vejen tilbage til arbejdspladsen. Med truslen om en ny Covid-19-bølge har sundhedsbekymringer ikke mistet deres fremtrædende plads. Det stadigt skiftende landskab af foranstaltninger, der er vedtaget for at bekæmpe pandemien, kan føles overvældende for mange. Uklare anvisninger fra virksomhedsledere øger forvirringen i kaosset. På et mere generelt plan er folk blevet vant til at arbejde sikkert og behageligt i deres hjem. Kort sagt, øjeblikkelig RTW er ikke indlysende for alle.

Sådan skal du reagere: Drøft øjeblikkelige behov og bekymringer.  Åben kommunikation er nøglen. Der findes ingen fælles løsning, der passer til Covid-19-relaterede udfordringer. Men med trivsel som topprioritet er brugercentrerede tilgange vigtigere end nogensinde. At redesigne miljøet og arbejdsprocesserne bør være en kollektiv bestræbelse, der involverer alle fra top til bund. Start med at lytte for at øge bevidstheden om forandringen. ‘Empathy mapping’ kan hjælpe dig med at strukturere indsatsen.

For at skabe et ønske om forandring, skal i sammen skabe fremtidens arbejdsplads.

Udfordringen: ”Vi ønsker ikke at vende tilbage til den gamle arbejdsplads”. Ud over de sundhedsmæssige aspekter er Covid-19 blevet et teststed for fjernarbejde. Der er nu omfattende beviser for, at produktiviteten ikke nødvendigvis led under det, selv under disse ekstreme omstændigheder. En bedre balance mellem arbejde og privatliv og reducerede omkostninger gør udsigten til at vende tilbage til arbejdspladsen og tingene, som de var før, langt mindre tiltalende.

Sådan skal du svare: Vær fleksibel. Holdningerne til arbejdspladsen har ændret sig. Man er nødt til at adressere forventningerne til en mere fleksibel måde at organisere tingene på. Nu er det tid til at skabe en smart arbejdsplads, en der har håndgribelige fordele for medarbejderne. Trinvis tilbagevenden, personaleudskiftning og hybride arbejdsplaner giver et kombineret svar på både sikkerhedsspørgsmål og krav om mere fleksibilitet. Tænk langsigtet.

For at opbygge viden skal du lave en køreplan og modellere adfærd

Udfordringen: “Hvad skal vi gøre?” RTW-planer skal kunne respondere korrekt på hurtigt skiftende omstændigheder på stedet. Ledelsen mangler muligvis klarhed i forhold til, hvad der skal gøres. Risikoen er at fastlægge inkonsekvente politikker og modstridende regler. Desværre er der ingen færdig plan for det. Og ingen kan prale af gode resultater i organisering af tilbagevenden midt i en pandemi.

Sådan skal du svare: Fordobl antallet af retningslinjer Det er afgørende vigtigt at etablere en køreplan for trinvis tilbagevenden og have en beredskabsplan, hvis epidemisituationen bliver værre. RTW-guides og tjeklister skal være en del af værktøjskassen. Sanitetsindikationer på stedet, gulvmarkeringer og vejskilte giver meget nødvendige miljømæssige signaler. Det er overflødigt at sige, at lederne skal være rollemodeller. Hvis dette undlades, vil det kun fremkalde irritation og give næring til angst og modstand ned gennem hele systemet. Fordobl din indsats for at strukturere information og modellere adfærd.

For at udvikle evne skal du vælge en hybrid tilgang

Udfordringen: ”At bryde vaner og udvikle nye er langt sværere end forventet”. Fjernarbejde var en ny deal for mange. En der hurtigt blev omfavnet. Folk skal ikke kun omstille sig til kontorarbejde igen; de skal også tilpasse sig ny adfærd. Adfærdsændringer kan være store eller små. Små vaner inkluderer håndvask og opretholdelse af social afstand. Men nye former for samarbejde, herunder små “boble”-teams og en bred vifte af nye kommunikationsplatforme kræver større justeringer. For nogle kan RTW også betyde at skifte placering.

Sådan skal du svare: Implementer en blandet tilgang. Vi har allerede diskuteret behovet for at skabe RTW-køreplanen sammen med de berørte mennesker. En top-down-tilgang, der udelukkende er baseret på virksomhedens behov, kan ikke undgå at føre til konflikter. Når tiden er inde, er en god måde at lette overgangen på at udnytte indflydelsen fra dem, der hurtigt tilpassede sig. Tilskynd frivillige til at “være forsøgskaniner” og dele deres oplevelser. Ledere er også dine bedste allierede til at indsamle feedback, diskutere personlige problemer og yde social support. Sørg for at belønne deres indsats med ekstra støtte.

For at styrke forandringen skal du fejre succeserne

Udfordringen: “Folk vender hurtigt tilbage til gamle vaner“. I lyset af den usikre fremtid har man i planerne for tilbagevenden muligvis endnu ikke overvejer behovet for styrkende aktiviteter. Måske undlader seniorledere at holde gryden i kog eller blive fristet til at holde op med at modellere adfærd. Blandt medarbejderne kan frygt for at blive straffet eller manglende lyst til sige noget, når nogen ikke overholder retningslinjerne, øge stress og træthed.

Svaret : Frem empati og husk at fejre succeserne. Tilbyd verbal opmuntring og anerkendelse. Etabler solide feedbackmekanismer og vær klar til at dreje i en anden retning. Empatiske ledere er, hvad organisationer – og verden for den sags skyld – har brug for lige nu. Ledere, der kan tilbyde medfølende svar til dem, der kæmper med den nye virkelighed. Ledere, der forstår, at de skal gøre ord til handling for at beholde alle om bord og holde deres virksomhed oven vande.

 

[1] Denne artikel bygger på PROSCI´s ADKAR Quick-start Guide til RTW. Se PROSCI (2020), Return to the Workplace, Insights from Strategic Change Leaders.