Les essentiels de la Conduite du Changement (II)

Les organisations ne changent pas. Ce sont les individus qui changent. Le changement ne se décrète pas par un nouvel organigramme, une nouvelle stratégie digitale ou l’acquisition d’une société. Il ne se produit pas non plus parce qu’on planifie son exécution. Le changement n’est pas un évènement. C’est un processus qui se déroule par étapes et à différents niveaux. En d’autres termes, il exige des actions spécifiquement adaptées aux groupes cibles impactés à un temps t.

Les Anglo-Saxons et les Scandinaves, entre autres, savent depuis longtemps ce qu’est la Conduite du Changement. Une carrière en Conduite du changement jusqu’au poste de CMO (Change Management Officer), membre du Comité Exécutif, est dans ces pays tout à fait possible. Il suffit de taper Change Manager sur LinkedIn pour s’en rendre compte. Dans nos cultures latines, qu’il s’agisse par exemple de la France, de la Belgique ou de l’Espagne, on en est au béaba. On confond Project Management et Change Management. Dans le meilleur des cas, on pense qu’il s’agit de communication et de formation. Certes, la conduite du changement intègre ces deux aspects fondamentaux, mais il va bien au-delà : c’est une approche structurée et holistique qui permet d’outiller les personnes et l’organisation elle-même dans sa totalité de façon à la rendre plus flexible et résiliente, c’est-à-dire en mesure d’absorber plus de changements à la fois. Une conduite du changement efficace doit permettre d’augmenter le nombre de personnes – soit la masse critique – embarquées dans la transformation. Il doit accélérer la vitesse d’adoption du nouveau modèle de business ainsi que des nouvelles pratiques de travail et, in fine, améliorer la productivité des équipes en stimulant les changements d’état d’esprit et de comportements attendus (Graphique - Copyright © Prosci).

Le changement est un processus.

Le changement, comme le projet en lui-même, est caractérisé par un début et une fin, par un état actuel et un état futur, attendu et spécifique. Entre les deux, c’est la transition, la phase de changement à proprement parler. Le premier état symbolise naturellement la situation actuelle et reflète le mode de fonctionnement privilégié jusqu’à présent. C’est ici que le changement se prépare et que vous évaluez le contexte, l’organisation et les caractéristiques du changement. C’est ici aussi que vous préparez l’équipe CM et cherchez à former une coalition de sponsors ou promoteurs. Le second état conduit au cœur de la transition. Il s’agit de gérer et de mettre en œuvre le changement. C’est là que se façonnent les nouveaux modes de travail en permettant à chaque individu, cadre dirigeant, manager ou collaborateur de passer par son propre processus de changement. Le troisième état représente l’état futur, le temps des résultats, de l’évaluation globale et de la célébration. C’est la sortie du processus formel pour entrer dans la phase de consolidation des résultats, la phase de pérennisation. Les informaticiens parlent de la phase ‘run’ en sortie du projet. 

De façon synthétique, à chaque état sont associées différentes activités, ressources et outils. Des jalons sont fixés et intégrés au Project Management; des livrables intermédiaires sont exigés.

Individus.

Soutenir les employés et collaborateurs de façon individuelle durant la transition est un élément fondamental de la transformation. Il ne faut jamais perdre de vue que chacun développe sa propre expérience du changement. Mis en place par notre partenaire PROSCI, le modèle ADKAR est le meilleur outil méthodologique du marché pour accompagner les individus en découpant le processus de transition en séquences auxquelles sont attachées des actions ciblées. Rendre les individus conscients de la nécessité de changer (Awareness) et éveiller le désir de changement - notamment en répondant aux enjeux individuels (Desire) -, sont les deux premiers blocs constitutifs de la transition individuelle. Fournir la connaissance (Knowledge) et développer les compétences nécessaires au sein des équipes de façon à implémenter le changement dans leur propre écosystème de clients et collaborateurs (Ability), permet d’assurer une transition harmonieuse et un respect du calendrier. À la sortie du processus formel de transition, les activités de renforcement (Reinforcement), comme les moments de reconnaissance du travail fourni, la recherche de feedback et la mise en œuvre de plans correctifs, permettent de consolider les changements opérés sur le long terme.

Ne pas accompagner chaque personne dans sa transformation individuelle expose l’organisation à se retrouver, en bout de course, sans la masse critique.

Groupes cibles et équipes.

Le CM cherche à déterminer quels sont les groupes les plus impactés (groupes cibles), qu’ils appartiennent à une même équipe ou pas. Un accompagnement taillé sur mesure pour le groupe cible permet de limiter les conséquences en termes de résistances et de perte associée de productivité. Il est particulièrement important de bien cibler les groupes impactés dans les organisations saturées par des changements qui se superposent et se prolongent dans le temps.

Les niveaux ADKAR de l’équipe ou du groupe impacté, ainsi que ceux de chaque individu, sont mesurés afin d’identifier le point de blocage (en rouge) et de déterminer l’action la plus adaptée.

Organisation.

Le CM est un processus au niveau de l’organisation (préparer, mener et renforcer le changement) et c’est aussi une compétence indispensable à toute entreprise qui veut devenir agile. Dans le cas contraire, comment mènerait-t-elle ses prochaines transformations ? C’est une méthodologie et un ensemble d’outils indispensables aux leaders chargés de mettre en place une batterie de changements substantiels. Outiller toute l’organisation signifie ancrer les compétences dans son ADN même, c’est-à-dire au sein même de sa structure, au cœur des rôles et des processus, dans les projets et dans la démarche commerciale pour faire changer les comportements des partenaires et des clients. Il s’agit donc de diffuser une culture du changement au sein de l’organisation et au-delà : sous-traitants, distributeurs, clients,…. C’est la meilleure garantie pour rester dans la compétition et s’adapter dans un environnement en mutation rapide, ainsi que dans des contextes de plus en plus fréquents de saturation du changement.

Environ dix pour cent du budget total d’investissement dans la transformation devraient être alloués à la conduite du changement. Plus la réussite de la transformation dépend des hommes et des femmes et non des processus et des systèmes, plus il est nécessaire d’investir dans le CM. En effet, le CM permet d’optimiser cette part importante du ROI qui repose uniquement sur les personnes et la façon dont elles affrontent et intègrent le changement.