Change Management: Etat des Lieux

Curieux d’en apprendre plus concernant les dernières tendances du Change Management? En s’appuyant sur l’expérience de plus 1000 praticiens, le rapport 2018 de PROSCI brosse un portrait complet de l’évolution du champ au cours de ces deux dernières années … et de ce qui se passe à l’avant-garde de la discipline. Nous avons synthétisé pour vous les leçons à en tirer et les tendances émergentes[1] . En jetant un regard rétrospectif avant de se pencher sur les prévisions des experts, cette série de deux articles vous aide à passer à l’action pour prendre une longueur d’avance !

* L’enquête PROSCI se concentre sur les grandes tendances de ces deux dernières années telles que relevées par les répondants. Pour approfondir la lecture, le texte intègre des liens vers les articles de fond précédemment publiés par NEXUM.

1.    Meilleure compréhension de la valeur du CM.

La sensibilisation croissante à la discipline au sein des organisations est un fait indéniable et observable à l’échelle globale. Le CM est enfin conçu comme un passage obligé pour assurer le succès d’un projet. La capacité à gérer de façon efficiente la dimension humaine du changement donne aux organisations 6 fois de plus de chances de remplir leurs objectifs dans le respect des délais et du budget. Notons d’ailleurs que cette corrélation est restée stable au cours des années. Pour faire progresser l’agenda du CM et obtenir un maximum d’impact, il est fondamental de poursuivre l’effort de clarification. Le CM n’est pas un ensemble de soft skills ou de tâches spécifiques de type formation ou communication, mais bien une approche holistique visant à maximiser le ROI dépendant de l’adoption et de l’utilisation d’une solution donnée.

2.    Application plus large.

Par application plus large, nous entendons à la fois sa fréquence et son extension. Le CM est appliqué à plus de projets, d’une part, mais aussi et surtout à des projets de nature différente. Les projets AGILE sont un bon exemple. Les méthodes CM ont d’ailleurs évolué en intégrant l’approche itérative d’AGILE. En privilégiant les sprints et les petits sous-projets (versions ou releases), des étapes intermédiaires apparaissent sur le continuum du processus de changement, transformant par là sa morphologie et le flux de travail du CM. Dans un même temps, plus d’efforts ont été fournis pour assurer une implémentation plus efficiente du Change Management.  

3.    Adoption d’une approche standardisée.

La nécessité d’un langage commun et d’outils partagés a poussé les organisations à consacrer plus de temps à l’identification et à l’adoption d’une approche standard. Ceci a eu pour effet de multiplier le taux de satisfaction par 3. L’une des approches les plus communes consiste à découper le processus en trois phases distinctes, à commencer par la préparation en amont (stratégie CM, formation de l’équipe CM, construction d’une coalition de sponsors), la gestion du changement en tant que telle (élaboration de plans CM et implémentation consécutive) et sa consolidation (feedback, analyse des manques et adoption de mesures correctives).

4.    Manque de ressources adéquates.

Cette tendance est certainement moins encourageante. Dans la mesure où les répondants semblent devoir faire toujours plus avec moins, le CM finit par souffrir d’un manque de ressources adéquates (capital humain et budget). Il se conçoit de plus en plus comme une tâche additionnelle à la gestion des affaires courantes (Business As Usual).  Mettre davantage l’accent sur ce que le CM est censé délivrer plutôt que sur les activités qui lui sont attachées est la meilleure façon de faire valoir la nécessité de dégager suffisamment de budget. Au fond, les résultats dépendent dans une large mesure – entre 80 et 100% - des changements que les personnes acceptent d’opérer dans leur façon de travailler.

5.    Focalisation sur le développement de l’aptitude organisationnelle au changement.

Le CM est progressivement déployé au-delà du niveau « projet » et de quelques initiatives isolées. En pratique, c’est tout un éventail d’actions visant à former les praticiens du changement, cadres exécutifs et managers, qui sont menées afin d’inscrire l’organisation dans une trajectoire de croissance et de maturité. La construction du CM en tant que capacité organisationnelle s’accompagne également du développement de filières professionnelles et d’une spécialisation des rôles. Le modèle de maturité développé par PROSCI constitue un excellent guide de référence pour faire le point et passer au stade supérieur. 

6.    Amélioration de l’intégration avec le PM.

Change Management et Project Management ont évolué dans le sens d’une plus grande reconnaissance et fécondation mutuelle, avec pour objectif commun l’amélioration de la performance. Ceci se traduit tout simplement par une meilleure intégration des processus et outils dès le début du cycle de vie du projet. Renforcer le dialogue entre CM et PM requiert toutefois plus d’efforts au quotidien. Au-delà de l’harmonisation des activités et des échéances, le succès devrait être mesuré non pas tant en termes de « go-live » mais plutôt de concrétisation des bénéfices au niveau personnel, collectif (équipe) et organisationnel.

7.    Augmentation du soutien pour le leadership du changement.

Le rapport de PROSCI se clôture sur une note très positive étant donné qu’on observe un soutien plus important pour le leadership du changement. Là où le leadership du changement gagne du terrain, le CM connaît une nouvelle poussée. Ceci ne doit toutefois pas faire oublier que la résistance du management intermédiaire reste un problème particulièrement difficile à gérer. Ce sont en effet les managers qui sont en charge de cascader le changement et d’en faire une réalité durable. Ce n’est donc pas pour rien que la gestion proactive des résistances constitue une pièce fondamentale de l’arsenal du Change Management.
 

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[1] Piedboeuf, V. (2018), Les tendances émergentes en Change Management, Online Seminar. Voir également PROSCI (2018), Latest Trends in Change Management.