Le CMO, pièce maîtresse de la Gestion du Changement (I).

Les Change Management Offices, ou CMOs, connaissent une expansion rapide. Quel que soit leur nom – CM Network, CM Division, CM Team ou Enterprise CM, la liste est longue … -, tous suggèrent l’existence d’une structure qui orchestre les efforts de gestion du changement dans une organisation donnée. Il n’y a toutefois pas d’approche universelle ni de configuration standard.

Si vous appliquez déjà le CM à quelques projets et/ou si vous cherchez à passer à la vitesse supérieure, cette série de trois articles est faite pour vous. Dans ce premier billet, nous revenons aux fondamentaux en définissant la mission des Change Management Offices et en examinant les raisons qui les placent à l’avant-garde de la discipline.

CMOs ou comment faire passer le CM au niveau supérieur. 

Selon une étude globale conduite par PROSCI, on trouve aujourd’hui les CMOs dans 40% des entreprises participantes. Le commerce de détail, le secteur bancaire et les gouvernements sont en tête de course. Les CMOs sont par ailleurs caractéristiques des grandes organisations employant entre 10.000 et 35.000 personnes. Plus le degré de maturité en CM est élevé, plus il est probable qu’un groupe fonctionnel spécialisé ait été ou soit mis en place. C’est un trait typique de l’organisation dite mature (niveau 5), laquelle peut avoir initié son parcours en appliquant le CM à des projets isolés ou multiples (niveaux 2 & 3), avant d’établir des normes organisationnelles standard (niveau 4) et de faire du CM une compétence en tant que telle (niveau 5).

Il n’est en rien étonnant que le développement des CMOs soit considéré comme une tendance majeure pour les 5 prochaines années : le taux de succès des projets est en effet hautement corrélé au degré de maturité en CM. De façon générale, les organisations de niveau 5 affichent un taux de succès de 66%, contre 16% pour celles où le CM est absent et 31% où il n’est appliqué que de façon sporadique. Dans l’ensemble, la mise en place d’un cadre structuré contribue à l’agilité et atténue les problèmes de saturation tout en réduisant les coûts qui leur sont associés. Cette structure facilite aussi l’implémentation des stratégies, crée un avantage compétitif et surtout, multiplie les bénéfices promis par le CM. Les CMOs sont donc une pièce maîtresse de la gestion du changement puisqu’ils ont pour finalité le développement d’une réelle capacité à affronter les changements présents et futurs !

Notez qu’il n’y a pas de meilleure façon de formaliser ces avancées que de créer une case spécifique dans l’organigramme organisationnel. Il ne s’agit certainement pas d’un simple effort cosmétique. Coucher la nouvelle réalité sur le papier l’autorise et la légitime. C’est aussi un puissant outil de stabilisation et de socialisation.

Au cœur de la mission des CMOs.

Il est important de comprendre ce qu’est la véritable mission du CMO et le rôle que ses membres sont censés jouer. Selon la majorité des répondants à l’enquête PROSCI précitée, la tâche première d’un CMO est de garantir une compréhension en profondeur et une application uniforme de la méthodologie en toutes circonstances. On attend du groupe qu’il tienne à jour les outils du CM et qu’il fournisse une assistance et des ressources aux membres de l’équipe Projet. Autre domaine d’action : le développement d’une communauté vivante où la connaissance peut circuler facilement. Tout en créant les conditions adéquates pour le déploiement du CM, le Change Management Office encadre aussi les sponsors (coaching). En tant qu’unités fonctionnelles plus ou moins centralisées, les CMOs sont les mieux placés pour mesurer les progrès, former les managers intermédiaires en charge de cascader le changement, et de façon plus globale, gérer le portefeuille des changements. 

Les tâches et domaines d’action signalés ici par ordre d’importance perçue sont synthétisés dans le graphique ci-dessous. Le caractère permanent des CMOs et leur fonction de coordination sont des éléments cruciaux pour asseoir une véritable capacité au changement. Pour que ceux-ci soient réellement efficaces, plusieurs éléments sont toutefois indispensables : un sponsorship actif, des objectifs mesurables, des rôles et relations clairement spécifiés et l’existence d’un réel écosystème où les équipes projets, sponsors, managers et membres du CMO sont en constante interaction. Il convient surtout de garder à l’esprit que la création d’un groupe spécialisé doit être traité comme un changement en soi….

Si développer une réelle aptitude à gérer le changement est une priorité pour vous, il est temps de se pencher sur les détails techniques liés à la mise en place d’un CMO. Parce qu’il n’y a pas de format unique et valable pour toutes les organisations, nos prochains articles vous donnent les clés d’évaluation nécessaires pour déterminer la configuration la plus adaptée et articuler au mieux le nouveau groupe avec les autres fonctions de l’entreprise. Suivez-nous et tenez-vous prêt(e) à passer à l’action !