Change Management: votre organisation est-elle mature?

Les organisations sont de plus en plus conscientes de la nécessité de répondre efficacement aux changements pour rester dans la course au sein d’une économie compétitive. Nombreuses d’entre elles doivent toutefois encore fournir des efforts substantiels pour faire de la gestion du changement une vraie compétence inscrite au cœur de leur ADN. Il en va du nombre de projets livrés dans les délais et dans le respect du budget, ainsi que du ROI attendu.

Sur une échelle de 1 à 5, quel est le degré de maturité de votre organisation en matière de CM ? Et quels sont les points à travailler en priorité ? Faites le bilan avec le modèle d’audit de PROSCI[1]!

Echelle de maturité.

Si un changement proposé ne fait que provoquer surprise et perplexité au sein d’une organisation - de même qu'un cortège de résistances -, il est naturel de penser que le CM est inexistant. Une attention particulière devra être portée à la dimension humaine du changement pour évoluer et passer au stade supérieur.

Niveau 1 – Absent ou ad hoc. Au niveau 1, les leaders et managers de projet sont étrangers au CM ou ne montrent que très peu d’intérêt. Si le CM est utilisé, il est davantage conçu comme un kit d’urgence pour des projets en difficultés. L’accent est mis sur le développement de la meilleure solution technique possible. Les facteurs clés de succès, comme le degré d’adoption et de maîtrise, sont clairement négligés...avec pour résultat, une productivité sur le déclin et des attitudes démissionnaires[2].

Se familiariser avec le CM en tant que méthode d’optimisation, tester la méthode sur des projets rencontrant des résistances: voilà d’excellentes façons d’asseoir les bases du CM au sein de l’organisation.

Niveau 2 – Projets isolés. Le CM est ici employé de façon sporadique sur un nombre limité de projets et n’est pas complètement intégré au Project Management. De façon générale, l’absence de parrainage (sponsorship) et de coaching limite le degré d’engagement et restreint les échanges entre les équipes qui recourent au CM.

De façon à construire un cadre plus cohérent, il est fondamental de faire l’inventaire des initiatives existantes, de créer des clusters de projets ainsi qu’une « bibliothèque » de ressources partagées. Correctement formés, les leaders et cadres seniors peuvent alors monter au créneau pour donner plus de visibilité aux besoins du CM. En plus de construire une structure de parrainage solide, célébrer les réussites permet de maintenir l’élan.

Niveau 3 – Projets multiples. À ce stade, l’utilisation extensive du CM autorise des transferts de connaissance entre projets. La coexistence d’approches et de méthodologies multiples rend toutefois la situation un peu confuse, avec des degrés divers de pénétration du CM. Les compétences (et ressources) continuent à émerger ici et là et l’organisation gagnerait à lancer un programme global de formation pour outiller l’ensemble de la chaîne managériale.

L’étape suivante consiste à établir des standards organisationnels ainsi qu’une méthodologie commune. Une fois l’approche fixée et dûment soutenue, il est facile d’acquérir les outils restants et promouvoir leur utilisation à tous les niveaux de la structure.

Niveau 4 – Standard(s) organisationnel(s). L’existence d’une méthodologie commune a transformé le CM en un processus hautement structuré, avec des standards très clairs et fixés dès le début de la plupart des projets. Les cadres et leaders de projet / responsables CM disposent des ressources nécessaires. Les managers et superviseurs sont aussi suffisamment outillés pour mettre en œuvre les changements requis et mobiliser les employés. Les sponsors assument un rôle actif pour maintenir le cap et garantir la pérennité de la transformation. Si la standardisation est un élément caractéristique du degré de maturité 4, la centralisation est incomplète.

Pour atteindre la pleine maturité, il est nécessaire de mettre en place une équipe ou créer un poste dédié au CM. L’objectif est de coordonner les efforts de gestion du changement à tous les niveaux, d’identifier les lacunes ou d’apporter les correctifs qui s’avèreraient nécessaires.

Niveau 5 – Compétence organisationnelle. Le CM fait partie de l’ADN de l’organisation. Des compétences et une expertise significative ont été développées et diffusées à tous les niveaux. Les échanges entre l(es) équipes de gestion de projet et le CM sont fluides, presque tous les projets bénéficiant de ressources spécifiques pour maximiser les chances de réussite. Les organisations ayant atteint le niveau 5 de maturité sont capables d’absorber davantage de changements, sont plus productives et font face à moins de résistances.

Le pouvoir prédictif du score de maturité en termes de performance est en ce sens important. Les recherches menées par PROSCI montrent que les organisations qui mettent en place une stratégie CM efficace ont en moyenne 6 fois plus de chance d’atteindre leurs objectifs[3]. Franchir les échelons du modèle de maturité devrait donc devenir une priorité. Le modèle d’audit PROSCI offre un outil simple pour évaluer la situation actuelle, envisager l’avenir et développer une feuille de route pour la suite. C’est aussi le moyen le plus rapide de constater les progrès réalisés en prenant régulièrement le pouls de votre organisation (Graphique: COPYRIGHT © PROSCI).