Le Change Management fait face à deux nouveaux défis suite à la crise du Covid-19

Les professionnels de la conduite du changement ont beaucoup à faire. Parce que nous sommes désormais confrontés à deux nouveaux défis : assurer une transition sûre vers la « nouvelle normalité » et changer notre façon de gérer le changement.

Le Retour au travail peut donner l’impression d'un monde nouveau. Les changements auront un impact sur tous les aspects de notre travail, de la façon dont nous collaborons à notre lieu de travail, en passant par la façon dont nous sommes gérés. La conduite du changement est la clé pour y parvenir. En même temps, en tant que professionnels du Change Management, nous devons comprendre qu'il y a un avant et un après Covid-19. En clair, nous ne pouvons pas nous permettre de faire du Change Management comme nous le faisions il y a un an. Voyons donc en détail ces deux défis[1].

1. Défi « Retour » : aller au-delà de l’urgence pour apporter de vraies réponses

Le retour au travail implique de nombreux changements. L’un des besoins les plus urgents, sur lequel nous allons nous concentrer ici, est sans nul doute la sécurité pour tous. Le Retour au travail s'accompagne d'une myriade de politiques, de protocoles, de plans d’urgence, etc. Mais ce qui importe réellement, c’est de savoir si et comment les gens adoptent ces changements.

Retour sur le lieu de travail… mais pourquoi ?

Nous sommes entrés dans une nouvelle ère en l'espace de quelques jours. Les personnes et les organisations ont dû s'adapter sur le champ. C’est ce que Prosci nomme « transformation numérique involontaire » : soudaine, forcée, mais durable. La crise est devenue un laboratoire pour un nouvel environnement de travail hybride. Et comme les questions de santé restent toujours de mise, le retour sur le lieu de travail tel que nous le connaissions a suscité des réactions mitigées.

Les problèmes de sécurité restent un facteur dissuasif majeur pour de nombreuses personnes, qui évoquent des navettes bondées et des mesures de sécurité mal définies sur le lieu de travail. Nombreux sont ceux qui affirment que la productivité pendant le confinement n’a pas été affectée, voire qu'elle a augmenté[2]. La question est alors de savoir pourquoi se concentrer sur le lieu physique plutôt que sur la production[3]. Quelle est la raison stratégique (business reason) du retour ? « Qu’est-ce que j’y gagne » ? ("What's in there for me?")

Les organisations ne peuvent pas attendre que la tempête passe pour commencer à proposer des solutions durables en la matière. La nécessité d’apporter des réponses urgentes - même si elles sont provisoires - à des questions de long terme est le premier défi à relever. Créer le désir vient avant la volonté d’outiller les gens pour le changement. Etant donné la nature même de la crise, on peut être très tenté de sauter cette étape cruciale et d’adopter une approche de « changement par décret »[4].

La sécurité, une question de long terme.

Il n’y a pas de solution universelle pour organiser le retour des employés sur le lieu de travail. Les retours peuvent être échelonnés, soumis à une rotation du personnel ou tout simplement reportés, même après la levée des restrictions. L’essentiel est qu’ils doivent toujours être liés à un ensemble de mesures pour se rendre au travail en toute sécurité, être sur le lieu de travail en toute sécurité et effectuer le travail en toute sécurité (voir le graphique ci-dessous). La « hiérarchie du retour au travail » proposée par Prosci met bien en évidence la complexité de la tâche, laquelle superpose plusieurs couches de considérations propres aux régions, aux secteurs d’activités, aux départements et aux rôles.

La conception de procédures et de nouvelles routines n’est pas forcément très difficile sur le plan technique. Mais garantir une adoption correcte et une utilisation efficace est une toute autre chose. La fatigue finit toujours par s'installer. L’attention finit par diminuer à mesure que la crise se transforme en un défi à long terme et que le sentiment d’urgence se dissipe. Il s'agit donc de tenir le cap et la distance. Les activités de renforcement doivent faire partie de l'éventail des activités. Une meilleure conduite du changement peut aider à maintenir la pression et à corriger la trajectoire si nécessaire. Ceci nous amène naturellement au point suivant.

2. Défi « Progresser » : maîtriser les nouvelles méthodes de gestion du changement.

Un nouvel environnement de travail est en train de se façonner. Et avec lui, la façon dont nous soutenons le changement individuel. La conduite du changement elle-même devra changer. Il est plus que nécessaire, et urgent, de créer un flux de travail virtualisé solide.

Une gestion du changement adaptée et améliorée.

Le travail à distance implique des ajustements importants dans la façon dont nous pratiquons la conduite du changement. Les réunions de lancement, les ateliers, le coaching, les évaluations, etc., doivent épouser de nouveaux formats. La manière dont la conduite du changement peut créer un engagement virtuel conditionnera sa capacité à créer le changement dans un avenir proche.

C'est une tâche d'envergure. Dans le contexte du Covid-19, de nombreuses organisations vivent un « changement de fond »[5]. Les processus, les rôles, les structures organisationnelles, l’utilisation des technologies, tout est affecté. Dans ces conditions, les dirigeants doivent s’impliquer davantage dans le changement ; les sponsors doivent se montrer encore plus efficaces. Cela signifie qu’il faut trouver des moyens d’être tout aussi visible, voire plus, même si l’on opère en partie à distance. Il en va de même pour les responsables chargés de répercuter le changement sur les employés de première ligne. Les rôles CLARC (Communication, Liaison, Avocat, Gestion de la résistance, Coach) doivent désormais être exercés dans un environnement volatile qui limite considérablement les interactions physiques. Prosci souligne à juste titre que la détection de la résistance dans de telles conditions peut constituer un véritable défi.

Plus largement, la pratique de la gestion de l’aspect humain du changement exigera de jongler avec de multiples plateformes[6]. La nécessité d’acquérir des compétences nouvelles fait certainement peser un poids supplémentaire sur les gestionnaires déjà mis à rude épreuve par le nombre considérable de changements.

En résumé...

Le Covid-19 a élargi le portefeuille de changements et raccourci le délai de réponse. La réaction initiale était tactique, conçue pour répondre immédiatement à la crise sanitaire et au confinement. Le redéploiement des ressources qui a suivi a consisté à donner aux individus les moyens d’accomplir leurs tâches de manière sûre et efficace dans un tout nouvel environnement hybride. À mesure que l’urgence se dissipe, la conduite du changement doit jouer un rôle plus stratégique pour faire avancer les organisations. Plus que jamais, nous avons besoin d’une approche cohérente et nouvelle pour aborder l’aspect humain du changement. La nature même des changements auxquels nous sommes confrontés implique des défis et des risques d’adoption que le Change Management a pour mission de gérer (Prosci 2020). Mais piloter les organisations en temps de crise, et surtout piloter le changement au-delà, a un prix. Les professionnels de la conduite du changement doivent adapter leur pratique au nouveau contexte, en créant des expériences virtuelles abouties pour un impact maximal. Nous devons aussi changer.