De nouvelles formes de leadership
"Dans un monde où tout est complexe, chaotique, on demande aux dirigeants d'avoir une vision et de prendre les bonnes décisions. Or, notre monde est fait d'incertitudes" a débuté Luc de Jaeger, Founding Partner de la société Prosci Luxembourg. Le paradoxe est alors on ne peut plus clair. Pour trouver la solution, les leaders de demain doivent avant tout gérer et accepter cette incertitude, qui est désormais la norme. La deuxième étape serait alors de connaitre ses peurs…puis prendre conscience que l'on peut déplacer les limites de celles-ci.
Dans les situations que nous connaissons actuellement, le leader doit alors donner confiance et transmettre une envie d'oser. Pour cela, il doit "se construire une image en étant transparent, honnête et bienveillant, et même partager ses vulnérabilités" souligne Luc de Jaeger avant de poursuivre : "Pour être crédible dans un monde complexe, il devra faire la part belle à l’expérimentation, stimuler la créativité ou encore transcender le collectif". Car finalement, l'humain ne serait-il pas l'élément de plus stable dans un monde en perpétuelle évolution ?
Expertise, performance collective et individuelle
David Brandt, Head of HR, Swiss Life Luxembourg, a quant à lui débuté sa présentation en citant les atouts de la société d'assurance (une marque forte, des équipes compétentes et engagées), en adéquation avec les attentes des actionnaires. "Avec un business qui croît, des coûts stables, une période de changement, la pression et le travail augmentent forcément"ajoute le DRH. La conséquence est la suivante : il faut faire plus, avec moins, en s'appuyant notamment sur les valeurs de la société, en optimisant le travail d'équipe, une évolution des mentalités qui tendent vers un engagement certains envers la société.
Concernant les modèles de performance, David Brandt mise sur le long terme et combine ainsi expertise/compétences, engagement individuel et engagement collectif. Pour communiquer ce modèle de performance, le DRH rejoint le Founding Partner de Nexum : "tout ceci n'a de valeur que si l'on a une véritable vision, portée par un leader". La stratégie doit être clairement expliquée aux équipes par chaque manager. C'est seulement à ce moment qu'il est possible de mesurer cette performance, qui combine performance individuelle (via un outil ayant 4 objectifs : Focus / Développement / Dialogue / Evaluation) et collective. Swiss Life a notamment instauré un Special Award, récompense de performance inattendue, qui rappelle une nouvelle fois les valeurs fondamentales et qui est remis suite au vote des collaborateurs de Swiss Life.
Quel avenir pour les méthodes de gestion de la performance traditionnelles ?
Pour Dominique Périlleux, Executive Director Human Resources, Lombard International Assurance, "il est possible d'infléchir les défauts inhérents aux méthodes traditionnelles de gestion de la performance – intrusion, principe de réalité, comparaison, … – sans pour autant être obligés d'abandonner les ratings, la courbe de distribution, les calibrations, etc". Selon le DRH, si on ne mesurait pas, il n'y aurait pas de compétition, on ne pourrait sublimer l'excellence, impossible alors de fédérer l'effort… La liste est longue, raison pour laquelle l'évaluation reste nécessaire et incontournable. Elle se doit cependant d'être objective. Dominique Périlleux ajoute : "l'objectivité trouve son espace dans la mesure (KPI/metrics management)".
Le DRH est par la suite revenu sur le processus formel avec ses différentes étapes (scorecard, objectifs, résultats financiers, etc) et ses défauts (trop rigide, pas customisé, élément de sentiment toujours présent). Ses solutions ? Une solide matrice de compétences, qu'il considère comme pierre angulaire de tout système de gestion de performance cohérent, un ajustement régulier des objectifs, donner une place importante au feedback, ou encore la pratique un management par objectifs individuels. Le responsable RH a ensuite énuméré d'autres tendances et nouveautés du secteur, tels que le feedback continu ou l'auto-régulation. Pour conclure, Dominique Périlleux a rappelé qu'il était "utopique de s'affranchir de la mesure et que certaines techniques nouvelles pouvaient très bien s'intégrer dans les processus traditionnels".
Entre instruments de mesure et communication
Le dernier intervenant de cette matinée, Christophe Tignée occupe le poste de Head of Compensation & Benefits au sein d'Enovos. Lors de son arrivée dans la société luxembourgeoise d'énergie, le spécialiste RH a dû mettre en place un plan de performance : une véritable gestion du changement fut alors nécessaire et beaucoup de questions furent posées. "Avons-nous les bons leaders pour accompagner ces plans ? A qui ces plans doivent-ils s'adresser ?" Ou encore le traditionnel : "Pourquoi changer ?" Car, "le changement n'est pas nativement compris dans nos gènes…mais l'évolution oui", comme le rappelle Christophe Tignée.
L'approche doit toujours être SMART (Specific, Measurable, Achievable, Realistic, Time scaled), mais nous avons parfois tendance à oublier qu'il est compliqué d'établir un objectif ambitieux mais atteignable. Pour cela, un outil a notamment été mis en place chez Enovos, permettant aux managers de créer des objectifs, de les déléguer, avec une possibilité pour managers et employés d'échanger sur cette plateforme. Avant de conclure, Christophe Tignée a rappelé l'importance de la communication, outil indispensable, qui n'est pas seulement nécessaire pour les "performants" : elle est cruciale pour ceux qui n'ont pas pu atteindre le niveau souhaité.
Source de l'article original : http://www.hrone.lu/article/gestion-de-la-performance-entre-leadership-et-outils-de-mesure?page=1