Change Management: Etat des Lieux (II)

La première partie de cette série s’est penchée sur les développements du Change Management en tant que champ et discipline au cours de ces deux dernières années. Mais il n’y a pas de rapport de tendance sans vision prospective. Ce nouvel article synthétise donc les tendances émergentes relevées lors de la dernière enquête menée par PROSCI (2018)[1]. De quoi planifier l’avenir avec tous les éléments d’analyse en main[2]!

*L’enquête PROSCI se concentre les tendances que les praticiens du CM s’attendent à voir émerger ou s’intensifier lors des 5 prochaines années. Pour approfondir la lecture, le texte intègre des liens vers les articles de fond précédemment publiés par NEXUM.

1.   Poursuite de l’alignement entre le CM et d’autres méthodologies d’amélioration.

Les observateurs ont pu relever, au cours de ces dernières années, une tendance marquée à appliquer le CM de façon plus large, avec un intérêt particulier pour les projets de type AGILE. L’alignement avec d’autres méthodologies comme Lean ou Six Sigma devrait se poursuivre. Construire des ponts en interne avec les responsables de ces méthodologies reste la meilleure façon de prendre le train en marche. Il est par ailleurs fondamental d’insister sur la valeur unique que le CM apporte en termes d’adoption et d’utilisation de la solution choisie. Le CM fait en effet partie intégrante de l’effort d’amélioration et devrait être appréhendé en ce sens.

2.   Mise en place de CMOs – Change Management Offices.

L’existence d’un CMO au sein d’une organisation est fortement corrélée avec son niveau de maturité. On trouve aujourd’hui la plupart des CMOs dans le secteur bancaire et du commerce de détail tandis que le secteur éducatif figure en queue de peloton. De la même façon que les Project Management Offices (PMOs) se sont multipliés, on peut s’attendre à ce que les entreprises se dotent de CMOs. A l’image des nouveaux EPMOs (Enterprise Project Management Office) qui vont un pas plus loin, il est probable que le processus de centralisation de la fonction CM se poursuive pour donner naissance à des départements à part entière. Pour que cette évolution soit effective et que les résultats soient au rendez-vous, une bonne définition des rôles est fondamentale. En quelques mots, les unités CM (CM offices) sont censées gérer le changement, fournir les ressources, développer les compétences internes en CM et coordonner les efforts avec les responsables en charge du déploiement d’autres méthodologies d’amélioration (voir ci-dessus).

3.   Plus grande prise de conscience de la valeur du CM.​

Parallèlement à une meilleure compréhension de ce que le CM peut apporter en termes de ROI (Return On Investment ou retour sur investissement), on assiste à une prise de conscience de plus en plus nette de la nécessité d’une approche structurée pour gérer le changement. Insister sur la valeur intrinsèque du CM ainsi sur ce que des ressources propres peuvent apporter au succès des projets peut aider à entretenir l’élan et créer un consensus autour du CM (sponsorship). Moins nous dépensons d’énergie à justifier la valeur du CM, plus nous avons du temps pour le mettre en pratique.

4.   Plus grande intégration avec le Project Management (PM).

Les répondants s’attendent à ce que de plus en plus de chefs de projet développent des compétences en CM. Une réflexion globale sur la meilleure façon d’intégrer CM et PM a été menée dans le cadre du PMBOK (Project Management Book of Knowledge). A mesure qu’on observe le CM s’installer dans les PMOs – et, faut-il l’espérer, s’y intégrer complètement –, il devient de plus en plus urgent de fixer des objectifs mesurables, de définir clairement les rôles, de spécifier les relations entre les fonctions, bref … de lever toutes les ambiguïtés. Gérer cette évolution comme un changement en soi, en suivant les prescriptions du CM, permettra d’en tirer le meilleur parti.

5.   Emphase sur la gestion de la saturation du changement.

Les changements vont certainement s’amplifier et la probabilité qu’ils se superposent en couches multiples est de plus en plus forte. Il est donc logique que le CM ait recours à des outils et actions spécifiques pour une gestion de portfolio. Le défi est ici de produire plus de résultats tout en absorbant plus de changements. Une tâche d’autant plus difficile que les budgets font l’objet de coupes substantielles. Dans un tel contexte, l’impact du CM pourrait être dilué et les sponsors, s’en trouver complètement saturés. A mesure que la saturation du changement gagne en importance dans l’agenda des praticiens, il peut être judicieux d’établir des contacts avec les personnes formées à la gestion de portfolio, de façon à apprendre à combiner, compiler et optimiser les ressources.

6.   Métriques plus concrètes.

Disposer de vrais chiffres qui puissent démontrer l’efficacité du CM devient une exigence incontournable. L’adoption, l’usage et la maîtrise (de la solution) sont certainement des variables clés mais elles doivent être rattachées au retour sur investissement des projets et autres initiatives de changement. NEXUM a collaboré avec PROSCI pour développer une fiche d’évaluation permettant de structurer les résultats de façon claire. Pour une initiative donnée, cet outil mesure la performance organisationnelle (ou progrès global), la performance individuelle (ADKAR) et la performance du CM (ou efficacité de gestion de la composante humaine du changement).

7.   Plus de technologie pour soutenir le changement.

Développés pour faciliter les exercices d’évaluation, la création et l’implémentation de plans CM, les outils technologiques sont au centre de toutes les attentions. Les applications cloud, les media sociaux, les évaluations digitalisées et autres outils prédictifs préfigurent un nouveau paysage CM. Les outils prédictifs sont particulièrement intéressants puisqu’ils permettent d’extraire de la connaissance d’un ensemble de données. Il peut s’agir d’analyser ces données dans le contexte de la formation d’un projet spécifique, d’un sponsor particulier ou, à l’inverse, de faire une lecture transversale du succès (au travers d’initiatives multiples).  

8.   Application plus large du CM.

La mise à l’échelle est une des clés du succès. Le défi consiste aujourd’hui à appliquer le CM à des initiatives transformationnelles de plus grande envergure, à des fusions et acquisitions ou à des changements culturels. Ces types de changements sont en effet plutôt des transformations, contrairement à un changement spécifique ou lié à un projet. De nombreuses adaptations seront sans doute nécessaires, à commencer par une révision à la hausse du nombre de personnes impliquées, une plus grande cohérence de langage et d’approche, un soutien des efforts sur le long-terme et le développement d’une approche plus flexible ….