Les méthodes les plus inefficaces pour gérer les résistances.

La résistance est inhérente au changement. Elle peut apparaître à tous les stades d’un projet et si rien n’est fait, l’effet domino est tout simplement dévastateur. Autant tirer dès maintenant les leçons de ce type de scénario. Voici une liste des choses … à ne pas faire. 

Anti-pratique #1 : Concevoir la résistance comme un faux problème.

Bien que cela puisse sembler contre-intuitif, ignorer la résistance ne fait que jeter de l’huile sur le feu. En se propageant rapidement au sein de toute l’organisation, la résistance passe de faux-problème à dossier prioritaire. Elle est d’ailleurs citée comme l’un des les obstacles les plus importants en termes de Change Management, un élément auquel s’ajoutent l’absence de sponsorship et d’acceptation du changement, ainsi que le manque de priorisation^[1] (PROSCI 2018).

Que faire: De façon générale, attendez-vous à une certaine résistance dès que le statu quo est menacé. Prenez le problème à bras-le-corps en identifiant ses sources potentielles et en travaillant à renforcer l’adhésion au sein des groupes impactés. Le fait que les personnes ne soient pas suffisamment conscientes des raisons qui sous-tendent le changement est l’un des premiers motifs de résistance (PROSCI 2013)^[2]. Un solide « pourquoi » reste donc le meilleur moteur qui soit.

Anti-practice #2: Faire du mass mailing… et rien d’autre.

Communiquer le changement de façon unilatérale, que ce soit au travers de courriers collectifs, newsletters, memos et autres discours, ne donne aucun résultat. C’est assez facile à comprendre étant donné que ce genre d’approche ignore les règles de base de la communication. Il est fondamental d’adapter le message au public cible et d’établir des mécanismes de retour. Les individus doivent évidemment comprendre pourquoi le changement est important, mais aussi bien saisir ses implications au niveau personnel (“Qu’est-ce que ça m’apporte ?”).

Créer un véritable désir de changement au-delà du travail de sensibilisation initial n’a rien de simple. Et « bombarder » l’ensemble du staff de messages standards n’est certainement pas la solution.

Que faire: Le Change Management exige des efforts cohérents et soutenus. Quelques emails et/ou une « grand-messe » ne suffisent pas. Le choix des canaux de communication a autant d’importance que la fréquence des communications. On s’attend des dirigeants et cadres supérieurs qu’ils relaient les messages à orientation stratégique. Les managers sont quant à eux les interlocuteurs privilégiés des employés de première ligne et sont les mieux placés pour gérer les questions liées aux implications personnelles du changement. Proches du terrain, ils jouent un rôle pivot en favorisant le dialogue interpersonnel et en facilitant le coaching.

Anti-pratique #3: Recourir à la méthode de la carotte et du bâton.

Certes, la peur et la souffrance sont des incitants en soi. Elles peuvent garantir un certain engagement à court terme. Leurs effets sur la durée sont toutefois bien moins enviables. Agiter le bâton et attiser les peurs finira en effet par inverser la vapeur. En devenant sous-terraines, les résistances vont créer une contre-culture opaque. En plus de provoquer une chute de l’engagement, vous observerez rapidement des attitudes de méfiance, une baisse du moral et une fuite des talents. Un tableau bien sombre en termes de performance.

Que faire: Tout le défi est de favoriser l’adhésion et de maximiser l’engagement. Une approche positive du changement couplée à un système de gratification peut assurer un soutien solide sur le long terme. Lancer le processus de changement est une chose. Mais rendre la transformation pérenne en est une autre. Mettre l’accent sur la peur et les souffrances qui attendent tous ceux qui s’accrochent au statu quo ne devrait être qu’une « opération de la dernière chance », à moins que la culture organisationnelle n’appelle ce genre de tactiques.  

Anti-pratique #4: Tout simplement « leur dire ».

Le Change Management exige plus que des discours. Il est fort peu probable que les personnes s’emploient à poursuivre un objectif pour la simple beauté du geste. Pire, la simple injonction à changer, si elle n’est pas soutenue par un plan d’action et par l’exemplarité des leaders, peut provoquer des résistances immédiates. Les transitions individuelles sont les unités constitutives du changement. Il s’agit in fine de s’assurer que tout le monde approche le changement de façon positive, soit correctement outillé et reste motivé tout au long et au-delà de la transition. Préparez-vous donc à faire un vrai travail de fond pour que le changement soit effectif.  

Que faire: Gérer les transitions individuelles en mobilisant une approche structurée du changement est un élément clé de la gestion du changement. Sautez une étape … et le projet ne fera que s’enliser dans une myriade d’activités ponctuelles et désarticulées. Il est essentiel de s’assurer que les personnes sont conscientes de la nécessité de changer (Awareness) and désireuses de relever le défi (Desire) et ce, avant même de leur fournir les outils et la formation nécessaire (Knowledge et Ability). Pour éviter tout retour en arrière, n’oubliez jamais les activités de renforcement (R)!