Changement à grande échelle? Comment construire des capacités organisationnelles en Conduite du Changement.

En bref.

Le focus. Comment mener une transformation à grande échelle en générant simultanément des résultats rapides et en posant les bases d'un changement pérenne. Découvrez les différentes strates d'une stratégie équilibrée et holistique de conduite du changement. Ce cas d'étude met en lumière la manière dont une organisation médicale de premier plan transforme sa structure et son (infra)structure, ses processus et ses modes opératoires pour devenir un acteur de nouvelle génération de son secteur.

Les clés:

• L’enjeu : un projet de transformation à large échelle et à fort impact, Avec plus de 150 projets déployés sur cinq ans, le processus de création d’un nouveau campus intégré aura un impact direct sur les habitudes de travail de 4500 personnes. L’initiative est lancée sans ressources préexistantes en matière de gestion du changement. Veuillez garder à l'esprit que cette transformation est toujours en cours.
• Magnitude du projet, ambition de la solution. NEXUM a entrepris de construire les capacités organisationnelles du GHdC en matière de conduite du changement sur un terrain en friche (« ground zero »), via une stratégie globale qui vise à établir une solide gouvernance interne (ECM ou Enterprise Change Management) tout en intégrant les compétences et la culture « Change » à tous les niveaux de l’organisation.
• NEXUM adopte une approche pragmatique et sensible aux exigences du secteur, avec un plan d'action transversal visant à gérer le risque de saturation et à co-créer le changement avec les populations impactées. Pour qu'une transformation culturelle complète puisse avoir lieu, tous les membres de l'organisation doivent pouvoir s’approprier les nouvelles valeurs (Awareness, Desire) avant d’être outillées pour mettre en œuvre le changement (Knowledge, Ability).
• NEXUM outille et soutient les collaborateurs. Sous l’impulsion de NEXUM, les Change Managers, les sponsors et lignes managériales travaillent en synergie pour assurer une transformation réussie – chacun jouant un rôle critique dans la création d’un terreau propice au changement.
• Chaque étape et ressource associée à ce projet de gestion du changement est présentée ici, ce qui permet d'acquérir une compréhension complète en explorant les liens qui l'accompagnent.

Ce qu'en dit le Grand Hôpital de Charleroi: 

"La  mission  du  GHdC est de placer le patient au centre de toutes nos préoccupations. Avec l’approche Change Management portée par Nexum et nos Change Managers en  interne,  nous mettons également l’accent sur l’importance de nos collaborateurs et les plaçons eux aussiau centre. De plus, l’intervention de Nexum a permis une intégration structurée du Change Management et du Project Management, ce qui représente l’un des facteurs clés de succès de cette approche."

 Alexandra Dupire, Change Management Offier du Grand Hôpital de Charleroi

Contexte: Construire l’Hôpital de Demain.

Secteur: Médical

Dates: 2019-2024 (EN COURS)

Nombre de personnes touchées: 4500

Type de changement: relocalisation et mise à niveau (voir ci-dessous)

Actuellement distribué sur cinq sites, le Grand Hôpital de Charleroi (GHdC) cherche à créer un « campus santé intégré et innovant » qui en fera le premier Hôpital belge de nouvelle génération. Ce redeploiement stratégique suppose une double transformation - à la fois infrastructurelle et opérationnelle – qui débouchera sur (1) la relocalisation et (2) la modernisation d’un des plus grands employeurs de Wallonie.

Type de changement: large spectre, impact élevé.

Le GHdC a lancé quatre chantiers qui ont un impact significatif (modéré à élévé) sur la totalité des 10 domaines de changement identifiés par PROSCI, et affectent de façon immédiate les habitudes de travail de 4500 personnes. [url https://www.nexum.eu/your-quick-starter-guide-defining-change-impact]:

(1) Centralisation: construction d’un site et relocalisation des équipes en conséquence

(2) Intégration: création d’une culture unique dans une approche centrée sur le patient (rôles professionnels, comportements critiques, état d'esprit et croyances)

(3) Homogénéisation et optimisation: uniformisation des pratiques et des process en amont du regroupement géographique  (processus et systèmes)

(4) Mise à niveau et optimisation: introduction de nouvelles technologies de pointe (outils)

L’enjeu: un changement massif, sans saturation des populations.

La quantité substantielle de changements imposés par le programme (150), en particulier ceux dont le succès dépend de la vitesse et du degré d’adoption par les populations impactées, exige des capacités critiques en matière de culture projet et d’accompagnement humain. Ceci est d’autant plus important qu’associés à la fragilité du secteur, la superposition et le télescopage des projets augmente par ailleurs le risque de saturation.

Le bilan initial fait état d’une absence de culture et de structure en Change Management, et des niveaux de progression très inégaux d'un projet à l'autre  (Project Management). Consciente de cette réalité, sur proposition de sa DRH, la direction du GHdC a décidé de mobiliser un budget important pour se faire accompagner sur le volet humain de sa transformation.

La solution: holistique, multi-niveaux.

L’intervention de NEXUM auprès du Grand Hôpital de Charleroi vise à apporter une solution globale et durable à la gestion du changement en agissant à plusieurs niveaux et de façon transversale : (1) accompagner un portfolio de projets, dont un « méta » chantier de transformation culturelle (2) développer une structure interne de gouvernance chargée de coordonner la mise en œuvre des changements (3) minimiser les risques de saturation en lissant les activités sur base de leur impact réel sur les populations.

Les actions menées avec les équipes projet, la ligne hiérarchique et les collaborateurs pour réaliser les bénéfices du changement sont adossées à une approche « ECM » (Enterprise Change Management) de nature à accroître l’agilité et la capacité générale du Grand Hôpital à s'adapter au changement. L’institutionnalisation des pratiques, des processus et des compétences participe à l’inscription de la conduite du changement dans l’ADN du GHdC. Une démarche holistique qui se distingue par sa finalité : faire évoluer le client vers une autonomie complète.

En pratique, pas à pas.

A.    NIVEAU ECM ENTERPRISE CHANGE MANAGEMENT LEVEL.

Créer un CMO et certifier les Change Managers.

Associée au développement d’une communauté de Change Managers, la mise en place d’un CMO (Change Management Office) qui supervise l’ensemble des projets sur le volet humain du changement, constitue la pierre angulaire de la stratégie privilégiée par NEXUM pour structurer ce projet de transformation à grande échelle et soutenir son exécution. 

La formation et la certification de quelques 25 membres du personnel interne (infirmiers, logisticiens, administratifs, …) à la méthodologie PROSCI a opéré une première montée en compétences au sein du GHdC. L’assignation de ces membres aux projets clés s’accompagne également d’un coaching visant à assurer leur aptitude à appliquer les connaissances nouvellement acquises. 

Identifier les projects critiques.

Plus les bénéfices du projet dépendent de l’adoption et de l’utilisation – en d’autres termes, plus l’obtention de résultats tangibles dépend de la modification des habitudes de travail – plus la valeur du Change Management est élevée. L’identification des projets critiques exigeant une intervention plus lourde sur le volet humain du changement a donc permis de fixer les domaines d’intervention et axes de travail prioritaires.

Préparer les rôles clés et créer « l’histoire du changement ».

Si la formation de Change Managers est essentielle à la création d’une culture Change, l’embarquement et la préparation d’autres acteurs clés du changement, dont les sponsors et les managers, est une autre composante essentielle de cet effort par essence multi-niveaux. Les sponsors – membres du Comité de Direction et médecins Chef de Pôle – ont été dûment formés à l’ABC de leur mission (être Actif et visible, Bâtir une coalition de sponsors et Communiquer avec les employés). Toutes lignes managériales ont par ailleurs été formées aux rôles majeurs qu’elles ont à jouer pour cascader le changement auprès de leurs équipes (CLARC, Communication, Liaison, Avocat – ambassadeur, gestion des Résistances, Coach).

La mise en place simultanée d’ateliers de discussion sur les craintes et espoirs du personnel à l’égard de la transformation a permis d’obtenir des équipes sur le terrain un premier retour d’information essentiel. Ces sessions de travail ont été cruciales pour orienter les actions dans une logique bottom-up et articuler l’histoire globale du changement (storytelling). 

Etablir une gouvernance adéquate au niveau global et pour chaque projet.

La création d’organes à la fois décisionnels et opérationnels, modelés sur le triangle « PCT » (modèle PROSCI pour la gouvernance et l’intégration du Project Management et du Change Management), facilite l’activation et l’alignement de 3 figures essentielles au déploiement des changements : (1) Sponsor (2) Project Manager et (3) Change Manager. L’animation de sessions de travail communes, tant au sein de l’organe global (Comité Change ou COCHA) que des entités spécifiques à chaque projet, assure l’intégration immédiate des plans PM et CM, ainsi que le suivi des actions en matière de conduite du changement.

Amorcer la transformation culturelle.

Fusionner les 5 sites géographiquement signifie surtout les intégrer culturellement. Pour faire face à ce défi transverse, le volet « transformation culturelle » (stream culture) a fait l’objet d’un travail parallèle à l’accompagnement des projets spécifiques sélectionnés. En collaborant avec le Comité de Direction, NEXUM a aidé à définir les valeurs et comportements qui doivent traduire la nouvelle vision du GHdC. Un premier exercice de réflexion rapidement suivi d’un effort de co-construction des valeurs, puisque l’ensemble du personnel a été également sollicité et invité à sélectionner 10 items (enquête Barrett auprès de tous les membres du personnel en relation à leurs valeurs personnelles, aux valeurs qui d’après eux définissent la culture actuelle du GHdC et celles qu’ils souhaitent être le reflet de culture du GHdC de demain). L’étape de synthèse a débouché sur l’adoption de 4 valeurs qui nourrissent aujourd’hui le travail de rebranding du GHdC. La traduction de ces valeurs en comportements - dans une feuille de route d’équipe - entame le travail d’appropriation en cascade du changement de culture vers l’ensemble du personnel.

B.   NIVEAU PROJET.

Rattachés à divers domaines comme la restauration, la pharmacie, les flux logistiques, le parc informatique, le bloc opératoire, les pratiques médicales (RAac), les trajets/mobilité utilisateur et l’accréditation qualité, entre 15 à 20 projets ont été définis comme prioritaires. L’accompagnement par projet se structure en 6 temps – ou étapes – qui font appel à divers outils de la méthodologie PROSCI.

Mise en place du Triangle gagnant numéro 1.

Première réunion pivot des 3 instances essentielles à la bonne poursuite du projet et au déploiement du changement, la session PCT numéro 1 vise à aligner le Project Manager, le Sponsor et le Change Manager pour s’assurer d’une vision et d’une direction communes. 

Coaching préparation et analyse.

NEXUM accompagne les Change Managers nouvellement certifiés au cours de cette première étape de préparation (Processus de changement en trois phases de PROSCI « prepare approach, manage change, sustain outcomes ») pour bien comprendre l’impact concret du changement sur le travail des équipes.

Plans dimensionnés.

NEXUM promeut une approche basée sur les besoins réels de chaque projet et facilite, en collaboration avec le(s) Change Manager(s), le développement des plans dimensionnés sur base des analyses d’impact réalisées lors de la phase préparatoire. 

Mise en place Triangle gagnant numéro 2.

Pour valider l’analyse et les plans proposés, une nouvelle session de "triangle PCT" est organisée. Un moment de prise de décision, mais aussi de réflexion collective puisqu’il vient alimenter la construction de l’histoire du changement (spécifique au projet) de façon à fournir un canevas de communication aux sponsors et managers. 

Intégration du Change Management et du Project Management.

L’étape de validation est rapidement suivie de la fixation de jalons « change » et de l’intégration de ceux-ci avec les jalons « projets » pour une mise en œuvre effective et intégrée des plans CM/ PM. 

Déploiement des 5 plans.

L’accompagnement du volet humain de chaque « projet » est assuré par le déploiement de plans de changement (ex ; plans de communication, plan d’accompagnement du sponsor, plan d’accompagnement des managers, plan de formation, plan de gestion des résistances). Le changement se déploie alors à tous les niveaux : l’histoire est cascadée du sponsor à sa coalition, les lignes managériales sont embarquées et sensibilisées à leur rôle (CLARC), les craintes et espoirs des équipes sont centralisées pour offrir des réponses rapides et pousser le taux d’engagement. 

C.    GESTION CONTIGÜE DE LA SATURATION

Comprendre l’impact des projets sur les populations est essentiel pour minimiser le risque de saturation et les interférences avec le quotidien opérationnel. L’exercice de cartographie des projets vise à identifier les sources potentielles de blocage pour faciliter le travail de calibrage et de priorisation des actions, tant au niveau du Change management que du Project Management. La prise en charge rapide de la problématique de saturation favorise donc la consolidation des plans intégrés CM/ PM.

D.    SUIVI.

Trois modèles dérivés de la recherche autorisent l’adoption de métriques et l’établissement d’indicateurs de performance (KPI) qui consolident le système de monitorage (évaluation continue). Mobilisé à plusieurs stades, le modèle PCT (PROSCI Change Triangle) est utilisé pour clarifier les objectifs d'un changement, aligner les parties prenantes et identifier les actions requises pour améliorer la santé du projet au fil du temps. Le modèle ADKAR fournit un cadre qui permet de mesurer les progrès de chaque membre sur le continuum du changement (Awareness – Sensibilisation ; Desire – Volonté ; Knowledge – connaissance ; Ability – aptitude ; Reinforcement – pérennisation). Les heatmaps constituent le principal outil de visualisation et d’analyse de la saturation. La combinaison de ces outils crée un dashboard complet dont les données irriguent le travail de suivi effectué au sein des organes de gouvernance du changement. 

Impact du projet (en cours).

• Répondre aux défis d'aujourd'hui et de demain avec l’approche ECM. Au-delà du déploiement structuré des projets définis dans le cadre du déménagement du GHdC, la création d’une structure interne de gouvernance intègre la conduite du changement dans l’ADN du Grand Hôpital pour accroître la capacité de l’organisation à s’adapter dans un environnement en mutation.

• La «voie express» pour des résultats à long terme: culture et compétences CM pour tous. Ancrer le changement dans la durée passe la construction d’une culture « Change » à tous les niveaux de l'organisation. Les actions ciblées incluent des programmes de certification de change manager, des triangles PCT, des sessions de formation Sponsor (s) / Manager (s) et un soutien au niveau du projet.

• Le changement en marche avec les sponsors et les managers. Sponsors et Managers peuvent faire ou défaire le changement. En prenant conscience de l'importance de leur rôle dans la gestion du volet humain du changement, les sponsors donnent aujourd’hui un visage et une identité à chaque projet pour en assurer la continuité et fédérer les forces vives. Piliers indispensables au changement en raison de leur proximité avec les équipes opérationnelles, les managers ont été formés aux rôles CLARC pour cascader effectivement le changement au sein des équipes, remonter le ressenti du terrain et assurer un ajustement rapide et durable des modes de travail.

• Quand le CM devient l’allié numéro 1 du PM. Le Change Management se positionne en interne comme un organe stratégique qui stimule les chefs de projet en poussant à la fixation de jalons, KPI et goals. L’accompagnement « Change » des projets renforce donc le Project Management.

• De nouvelles valeurs prennent vie. Relocalisation signifie transformation culturelle. Grâce à une approche collaborative bottom-up pour redéfinir les valeurs principales de l'organisation future, Nexum et le GHdC ont facilité l’adoption et la traduction de nouveaux comportements dans leurs routines quotidiennes.

• Un changement réel, parce que mesurable! Des indicateurs de performance ont été établis à 3 niveaux - organisationnel, groupal (équipe) et individuel - pour évaluer les résultats. En contrôlant activement ces métriques tout au long du cycle de vie du projet, nous pouvons nous assurer que le changement est géré efficacement et prend une forme tangible.