Construire une équipe CM: quels profils et quelle structure?
19 Août 2020
Une équipe solide, quatre structure possibles.
Article written by Morten Kamp Andersen
Vous êtes chargé(e) de mettre en place une équipe chargée du volet humain du changement (CM ou Change Management), ou de l'améliorer ? Vous avez donc forcément deux problèmes à résoudre en priorité : quel(s) profil(s) intégrer dans cette nouvelle équipe, d'une part, quelle structure privilégier, d'autre part. Il n´y a pas de bonne ni de mauvaise approche. Mais nous savons comment vous aider à optimiser les résultats. Voici les principaux éléments à prendre en compte[1].
Choisir les meilleurs
Pour respecter les principes et valeurs du CM, commençons par le plus important : les individus. Ce sont les unités constitutives du changement. Vous avez besoin des meilleurs éléments pour catalyser le changement. Quels attributs les professionnels du CM les plus appréciés ont-ils en commun ? À quoi devez-vous prêter attention en particulier ? Selon une étude menée par PROSCI, les compétences les plus recherchées sont les suivantes :
Communication : un point non-négociable. L´aptitude à communiquer avec tous les profils et niveaux de l´organisation, verbalement ou par écrit, est fondamentale. De même que la capacité d´écoute et de gestion du feedback.
Compétences en CM : gérer le changement exige une approche structurée. Votre équipe aura besoin d´un expert en méthodes de conduite du changement, gestion des résistances et coaching.
Flexibilité : en période de changement, les experts en CM doivent prêcher par l´exemple. Privilégiez quelqu´un qui se distingue par son ouverture d´esprit, sa flexibilité, sa résilience et sa créativité pour développer des solutions avec les ressources disponibles (ce qui veut souvent dire limitées).
Compétences interpersonnelles : la conduite du changement consiste avant tout à assister et à optimiser les transitions individuelles. En tant que facilitateurs orientés relations humaines, les experts CM doivent être capables de créer des liens de confiance - et donc de développer des relations solides -, et de faire preuve de respect à l´égard de tous.
Quatre structures, quatre possibilités
Vous connaissez sous doute déjà l´importance d´un dialogue précoce et soutenu entre le Change Management et le Project Management. La structure de l´équipe CM doit faciliter la collaboration, la circulation de l´information et le partage des ressources. Pour plus ou moins un tiers des organisations qui ont participé à la première enquête de PROSCI (2013) – et pour un nombre toujours plus grand d´entre elles (2015) –, la structure mise en place était le résultat d´un choix délibéré. D´autres (plus ou moins 25%) ont déclaré devoir travailler avec une équipe qui leur a été imposée, ou ont construit leur équipe par défaut avec les ressources disponibles. Parfois, et dans un nombre très limité de cas, il s´agissait d´une structure d´équipe standard.
Examinez donc les 4 configurations suivantes (voir graphique PROSCI ci-dessous) et pesez le pour et le contre de chacune en fonction des défis et des limites qu´imposent le contexte :
Structure A : les ressources CM sont intégrées à l´équipe Projet (PM). Les activités de changement ont été confiées à un manager, collaborateur ou autre acteur clé de l´organisation, lequel fait aussi partie de l´équipe Projet.
Structure B : dans cette configuration, CM et PM sont deux entités distinctes qui fonctionnent en synergie. En d´autres termes, les ressources CM soutiennent l’équipe Projet de façon externe.
Structure C: il s´agit d´une structure mixte. Si certaines ressources CM sont laissées dans l´équipe Projet, elles sont pilotées par une équipe CM externe.
Structure D: dans ce cas de figure, CM et PM sont fusionnés « par le haut ». L´expert CM est aussi le gestionnaire de Projet, en charge de développer l´initiative et de mettre en place les politiques de changement.
Chaque structure offre des avantages spécifiques. Un certain degré d´intégration entre les ressources CM et PM favorise la collaboration et permet une planification efficace. A l´inverse, une unité CM auto-suffisante garantit une plus grande objectivité, une plus grande spécialisation et des interactions plus fluides avec le sponsorship. À la question de savoir quelles sont les structures les plus répandues, il ressort des enquêtes que les plus communes sont A – pour un tiers des répondants – et D. Mais les plus efficaces obéissent en réalité à la logique organisationnelle suivante : ni fusion complète, ni séparation. En clair, les structures signalées comme garantes des meilleurs résultats sont A et C.
Cet écart entre prévalence et efficacité perçue appelle une analyse en profondeur des avantages et inconvénients de créer une structure CM attachée à l´unité de gestion de projet, ou à l´inverse, une entité séparée et autonome. Notre partenaire PROSCI (2018) a identifié les points les plus importants à évaluer.
Archétype 1: Quand l´équipe CM est attachée au PM
Un dialogue précoce favorise une meilleure collaboration... Une intégration plus poussée entre CM et PM permet de gérer plus facilement les imprévus en ajustant les plans dans la foulée. Une plus grande réactivité est clairement un argument en faveur de ce type de configuration.
... et une planification plus effective. L´équipe projet fournit des données en direct, lesquelles peuvent alimenter les plans CM dès les prémices du projet. Le dialogue précoce entre PM et CM permet une plus grande adaptation au contexte et aux caractéristiques du projet (taille et risques).
La communication est plus fluide. Le flux d´informations entre les personnes en charge du volet technique du changement (PM) et celles qui sont responsables du volet humain du changement (CM), est amélioré par le facteur de proximité. Avec un effet direct sur la motivation des équipes.
Les décisions sont prises au plus près des groups impactés. Promouvoir l´adoption et gérer les résistances exige des efforts soutenus, ainsi qu´un solide sens du timing. Le niveau de préparation des équipes est clé. C’est d´ailleurs une variable bien plus facile à mesurer avec un accès direct aux leaders et employés affectés par le changement. Qu´il s´agisse de la formation ou de l'implémentation des solutions, la fusion du CM et du PM dans une structure unique facilite les approches centrées utilisateurs.
La gestion de projet en ressort gagnante. Les projets sont déployés plus rapidement, adoptés de façon plus extensive et implémentés de façon plus efficace lorsqu´un manager CM est présent dans l´équipe PM. Meilleure gestion du temps et des ressources : voilà de quoi optimiser le travail de l´équipe PM.
Les risques sont contrôlés et minimisés. Les managers CM aident à réduire les risques en fournissant des informations contextuelles, à commencer par la culture et l´histoire de l´organisation. Il est impératif de gérer les résistances de façon proactive pour franchir la ligne d´arrivée dans les délais dans les limites du budget.
Archétype 2: Quand le CM est une unité autonome
A l´extrême opposé du continuum, le CM en tant qu´unité autonome offre également des avantages non-négligeables. Une entité spécialisée constitue en effet un point de contact très clairement identifiable. Attention toutefois, la distance qui sépare l´équipe CM du terrain d´action n´est pas sans risque.
Garantir la neutralité et asseoir la crédibilité. Une entité externe permet d´assurer l´objectivité et l´impartialité de l´équipe au moment de fournir un retour, de mesurer les progrès et d´évaluer des taux d´adoption et d´usage.
Se concentrer sur les étapes et jalons clés du CM… en évitant que les responsables de conduite du changement soient aborbés par le quotidien du projet. Il est plus facile de tenir le cap dans une structure autonome et indépendante.
Assurer une communication sans filtre entre les sponsors et le CM. On supprime ici un échelon intermédiaire d´influence : le manager de projet. La gestion du sponsorship est plus aisée lorsqu´elle ne passe pas par le filtre de l´équipe PM. Un facteur d´autant plus important que la qualité du sponsorship conditionne dans une très large mesure le succès du changement.
Optimiser la gestion du portfolio. Lorsque plusieurs projets sont menés en parallèle, une bonne allocation des ressources est fondamentale. Une structure indépendante autorise plus de flexibilité, ce qui participe à la réduire les coûts et à mieux gérer le temps.
À chaque unité sa mission. Les équipes PM et CM peuvent se concentrer sur leur mission première : créer et développer la solution, pour le PM, assurer son adoption et sa maîtrise par les utilisateurs, pour le CM.
Plus de soutien. Les recherches croisant une analyse des structures et des résultats obtenus en matière de conduite du changement montrent qu´une structure spécialisée offre souvent la garantie d´une assistance supplémentaire (outils et conseils).
Les faiblesses inhérentes à cette structure tiennent, comme nous l´avons avancé plus haut, au fossé qui sépare le projet des ressources CM. Le chef de projet et le manager CM peinent parfois à synchroniser leurs actions. Dans les projets les plus complexes, il est par ailleurs plus difficile d´assurer une utilisation efficace des ressources.
Les enquêtes passées ici en revue montrent que certaines organisations n´ont toujours pas d´équipe spécialisée ou de ressources formelles. Ceci conduit généralement à des situations confuses où tout le monde est responsable du changement, mais où personne n'en prend in fine la responsabilité. Une situation à éviter à tout prix si vous cherchez à développer une organisation prête au changement. Si chaque structure présente un certain nombre d´avantages, le choix final dépend de vos priorités.
[1] Article basée sur les données et recherches publiées par PROSCI (2018), Best Practices in Change Management.