Et s'ils résistent? (1/2)

N’importe quel manager vous le dira : le plus difficile en matière de gestion du changement, c’est la résistance.

Le changement engendre de l’incertitude, de l’anxiété et souvent une crise de confiance qu’il faut résoudre en urgence. La résistance n’est rien d’autre qu’une stratégie de survie face aux turbulences qui menacent la stabilité des structures existantes. Conséquence prévisible d’évènements perturbateurs, ce n’est pas un phénomène que les leaders peuvent ignorer. Mais le problème vient précisément du fait que ceux qui sont à l’origine du changement - ou s’y sont déjà adapté - l’ont intégré et donc minimisent les résistances. Pire, de nombreuses organisations conçoivent la communication comme un outil d’information … et non comme un mécanisme pour diminuer l’anxiété et les sentiments de frustration ou établir un lien de confiance. Erreur ! Vu que la communication est un facteur clé pour promouvoir l’engagement et gérer proactivement les résistances, on comprend facilement que la situation puisse très vite s’aggraver.

Confronté(e) à ce défi ? Voici une série d’articles pour vous aider. Tout en offrant une étude typologique des résistances, cette première partie met en avant des solutions concrètes pour prévenir et gérer les résistances au niveau collectif. La seconde, à venir, se penchera plus particulièrement sur les résistances individuelles.  

Résistance : à quoi vous attendiez-vous ?

Dans toute organisation, les comportements face au changement sont prédictibles. Plus ou moins 10% des personnes, les premiers adeptes, tendent à jouer un rôle moteur. Si on compare le changement à un train, ceux-là sont la locomotive. Ce petit groupe est souvent rapidement suivi par 40 % du staff, la majorité précoce.

C’est en fait l’autre moitié qui pose un défi particulier aux organisations. Si seules 10 personnes sur 100 s’opposent au changement de façon inflexible et refusent catégoriquement de sauter dans le train, les autres adoptent plutôt une attitude attentiste…. Bloqués à quai, ceux-là hésitent à monter dans les wagons. Convaincre ce dernier groupe est donc essentiel pour assurer le succès de la transformation. A l’inverse, passer trop de temps à essayer de convaincre les opposants les plus farouches vous épuisera, pour un résultat très décevant.

Prévenir les résistances collectives en 4 étapes.

Expliquer le pourquoi du changement, lui donner un sens et permettre à la tête comme au cœur de s’exprimer : voilà la meilleure façon de prévenir et de limiter les résistances. Les 4 étapes suivantes vous aideront non seulement à conscientiser les personnes de la nécessité d’opérer un changement (Awareness), mais aussi à faire naître un véritable désir d’aller dans ce sens (Desire). Ces deux composantes du modèle séquentiel ADKAR sont prépondérantes. Ignorer ou sauter l’une de ces étapes peut avoir des effets dévastateurs puisque la propagation inévitable de rumeurs accentue l’incertitude et le stress… et pousse les indécis à grossir les rangs de la résistance.

Etape 1 : Construire l’histoire du changement à destination du public cible.

Il y a une règle d’or à garder à l’esprit : meilleure est la compréhension des raisons poussant au changement et des risques associés au statu quo, meilleur est l’engagement. Il est donc crucial d’identifier les messages clés qui permettront aux personnes de bien comprendre le sens du changement, c’est-à-dire le « pourquoi » plutôt que le « quoi ». Rassembler le staff autour d’un message fort permet, dans une large mesure, de minimiser la résistance collective. Pour « écrire » une histoire convaincante du changement, inspirez-vous des questions suivantes :  

• Définissez le contexte et les changements qu’il appelle : Comment décririez-vous votre activité actuelle, votre marché et son évolution potentielle ? Quelles sont les attentes de vos clients ?
• Valorisez les succès passés : Quelles sont les réussites qui ont permis à votre équipe d’en arriver là où elle est aujourd’hui ?
• Décrivez votre vision du futur : Si vous deviez faire un saut dans le temps, dans un avenir où tout réussit à l’organisation, à quoi ressemblerait la situation ?  
• Répertoriez les difficultés actuelles : Pourquoi et en quoi le modus operandi et la stratégie actuelle sont-ils inadéquats pour faire face aux défis à venir ? De la même façon, pourquoi le statu quo n’est-il pas une option envisageable ?
• Spécifiez les bénéfices du changement : Quels sont les bénéfices pour l’organisation, votre équipe et vous-même ?
• Jetez les bases de la solution : Quelles actions envisagez-vous pour faire de cette vision idéale de l’état futur une réalité ?

Etape 2 : Parler à la « tête » : laissez-leur poser des questions.

Il est fondamental de commencer par clarifier la situation. Le temps des questions personnelles n’est pas encore venu. Faites comprendre aux personnes qu’elles pourront les poser librement dans un second temps. Quant aux questions de clarification auxquelles vous n’avez pas pu répondre, signifiez bien qu’elles seront examinées attentivement et feront l’objet d’un retour dans les plus brefs délais.

Etape 3 : Parler au « cœur » : encouragez l’expression des peurs et espoirs et écoutez.

Il s’agit ici d’une forme de catharsis collective. Demandez aux participants de verbaliser leurs doutes et leurs espoirs. Conservez ces résultats précieusement. Ils constituent une mine d’informations pour les managers en charge de gérer les résistances en aval. Attention toutefois : tout ce qui importe à ce stade est d’écouter. Il est certes tentant de répondre, mais c’est un piège à éviter à tout prix. Le but est ici d’alléger les pressions en favorisant la libre expression des émotions, pas de résoudre les choses.

Etape 4 : Finaliser le processus : remerciez et demandez un feedback.

Si certaines personnes ont eu l’occasion de participer à un processus ou workshop similaire par le passé, demandez-leur de partager leur expérience. Demandez aux autres un feedback. Le Change Management ne relève pas de l’action ponctuelle. Il devrait devenir une vraie compétence organisationnelle. Le fait de capitaliser sur les expériences passées constitue un excellent moyen d’en consolider les bases.  

Gérer les résistances : que faire avec les vrais opposants ?

A l’évidence, mieux vaut prévenir que guérir. Mais il faut pourtant se préparer à ce que certains groupes résistent avant même que vous n’ayez eu le temps de communiquer l’histoire du changement. Que faire dans ce cas ? Plutôt que de chercher à prévenir ou limiter les résistances, mieux vaut pousser les résistants à se faire entendre. Amenez-les à s’exprimer!

* "Plutôt que de risquer quoi que ce soit de nouveau, jouons la carte de la sécurité et amorçons notre déclin vers l'obsolescence."

Le processus décrit ci-dessus devra faire l’objet de quelques modifications. « Passez un contrat » avec les participants : s’ils consentent à vous écouter d’abord, vous leur donnerez la parole et ils seront entendus. Prenez immédiatement note de toutes leurs préoccupations, peurs, frustrations et mécontentements. Ensuite ? Repartez à la charge : c’est le moment d’en redemander ! Certains d’entre eux prendront naturellement le contre-pied en mettant en avant les aspects positifs du changement. Si ce genre d’intervention peut accélérer le processus, il faut toutefois veiller à aller au fond des choses. Ce n’est qu’à ce prix que vous pourrez inverser la vapeur et finir sur une note positive ….

Dans des situations de changements les résistances sont normales et la meilleure manière de les anticiper c’est d’aller les chercher. Dans le prochain article, nous parlerons de la gestion des résistances individuelles.