Sådan påvirker dansk kultur forandringsledelse

Danskerne er besynderlige. Objektivt set – er vi bizarre. Dansk kultur har det interessante karakteristika, at den befinder sig i de ekstreme ender af mange målbare kulturelle dimensioner. Og det påvirker selvfølgelig også den måde, vi praktiserer forandringsledelse. Men hvordan?

På en Prosci-konference tidligere på året blev et ekspertpanel – bestående af specialister i forandringsledelse fra hele verden – stillet spørgsmål om, hvorledes forskellige kulturer påvirker vores arbejde med forandringer. Det blev klart, at selvom vi praktiserer det samme, tilpasser vi vores tilgang til forandringsledelse til den kultur, vi opererer i.

At forstå vores (kulturelle) profil mindsker vores ubevidste ’biases’ og fordomme. Det er altså vigtigt at gøre sig disse ‘biases’ og fordomme bevidst, da man således kan tilpasse sin tilgang til forandringsledelse til den relevante kontekst og kultur.

Et eksempel på ovenstående er den måde, vi appellerer til beslutningstagere på for at få prioriteret forandringsledelse i projekter. Ifølge Prosci’s Best Practice Research er der fem primære årsager til, hvorfor forandringsledelse er vigtig:

1. Fordel ved realisering og økonomisk resultat (vil vi faktisk opnå det, vi håber på?)
2. Projektpåvirkning og risikostyring (vi overholder budget og tidsplan)
3. Resultater af tidligere projekter (ændre en uheldig stime af ikke vellykkede projekter)
4. Medarbejderreaktioner og modstand (uundgåeligt, men dyrt, hvis det ikke håndteres)
5. Forbedring af forretningspræstationer (minimering af produktivitetsnedgangen forbundet med forandringer)

Danske beslutningstagere er i særdeleshed lydhøre overfor #2 Projektpåvirkning og risikostyring som et væsentligt ‘why’. Fra et kulturelt perspektiv er dette på linje med det danske fokus på at overholde deadlines. Selvom tillid er en fundamental præmis for samarbejde i alle kulturer, er der store kulturelle variationer i, hvad der skaber tillid. Og for danskere er den primære tillidsgenerator overholdelse af tidsfrister. Derfor er korrelationen mellem forandringsledelse og overholdelse af projektets tidsfrister, budgetter og mål ofte en af vores mest anvendte årsager til ‘why’.

DANSKE TRÆK, DER UNDERSTØTTER FORANDRINGSLEDELSE

Når danske beslutningstagere så inkluderer forandringsledelse i deres transformationsprojekter, sker det ofte med et relativt fint niveau af modenhed. Selvom danske organisationer er forskellige i forhold til, hvor modent de anvender forandringsledelse, klarer vi os generelt godt. En af årsagerne kan forklares med et markant kulturelt træk. Et træk, der er selve kernen i konceptet forandring – Uncertainty avoidance (undvigelse af usikkerhed).

Modstand er en naturlig menneskelig reaktion på forandringer. Ingen kan lide at forlade ‘det kendte’ [færdiggør selv sætningen med hvad som helst: … måder at arbejde på, omgivelser, IT-system osv.]. Danskerne har det dog særligt svært med usikkerhed. Vi er faktisk på 4. pladsen på skalaen Uncertainty Avoidance (5,22 på en skala fra 1-7 ifølge Globe Study). At være så ubekvem med usikkerhed er en væsentlig motivation for ville at tæmme det kaos, der uundgåeligt følger med forandring. Og derfor er danske organisationer måske mere villige til at investere i at håndtere forandringer.

I den mere pragmatiske del af forandringsledelsesarbejdet, giver viden om kulturelle træk os også en pejling til at prioritere vores indsatser. F.eks. udtrykker danskerne relativt åbent følelser og er moderat assertive i deres kommunikation. Disse parametre er naturligvis individuelle, men generelt er vi ikke specielt bange for at ’tabe ansigt’. Vi er derimod åbne, frimodige og direkte. Når man ved det, er det lettere at håndtere modstand i Danmark. Vi behøver normalt ikke lave særlige indsatser for at sikre, at vi får ærlig feedback. De fleste danskere har det ganske fint (nærmest ligefrem stortrives) med åbent at sige deres mening og udfordre.

Hvis jeg – uvidende om kultur – anvendte samme taktik til håndtering af modstand i en anden sammenhæng, er det sandsynligt, at jeg ville fejle voldsomt.

DANSKE TRÆK, DER HINDRER FORANDRINGSLEDELSE

Danske præferencer udfordrer naturligvis også vores forandringsledelsesindsatser – eller, hvis ikke direkte udfordrer, så i det mindste kræver, at vi gør en bevidst indsats for at supplere taktikker, der ville fungere bedre i andre sammenhænge.

Som eksempel er den danske kultur yderst egalitær. Vi har en rekord i at have den absolut laveste score på magtdistance globalt. Dette betyder, at de fleste danske organisationer har meget flade hierarkier. Og vi lægger generelt meget lidt vægt på autoritet (og eventuelle genstande, der symboliserer det). Vi ønsker – og forventer – at møde vores overordnede i øjenhøjde.

Det påvirker måden, vi leder forandringer på. Et af de mest effektive værktøjer er sponsorering. I de sidste 20 år har ‘aktiv og synlig sponsorering‘ vist sig at være den førende årsag til succes ifølge Prosci’s Best Practice Research. Men det er ikke helt så effektivt et værktøj i Danmark, som i andre kontekster. Vi skal naturligvis stadig engagere vores sponsorer i Danmark. Men vi skal være opmærksomme på, hvordan vi gør det.

Det er simpelthen ikke ulejligheden værd bare at lave en video med virksomhedens CEO, der taler for forandringen. Her skal han/hun bruge tid på at møde medarbejderne i øjenhøjde. Og selv det er ikke nok. Den nærmeste leder bliver også nødt til at påtage sig dele af sponsoransvaret. En generisk hilsen fra virksomhedens CEO fører i Danmark ikke nødvendigvis til de samme stærke resultater som i andre kulturer.

Det er stærkt at have velafprøvede metoder og Best Practice til forandringsledelse at læne sig opad og blive vejledt af. Men vi bliver nødt til at gøre en ekstra indsats for at forstå de kulturelle drivkræfter, der uundgåeligt påvirker vores arbejde. Vi vil blive langt bedre til vores mission, når vi faktisk forstår, hvorfor vores taktik fungerer eller fejler.