Créer les Conditions du Changement. Accompagnement Managérial : un Cas d’Étude.

En bref.

Le focus. Une démonstration par l’exemple de l’importance décisive d’un accompagnement/coaching managérial pour créer des conditions propices à la transformation (ex. communication, mindset des équipes) et éveiller une volonté de changement (Desire). Découvrez un ensemble de bonnes pratiques à mettre en œuvre pour des résultats rapides et probants, quel que soit le degré de difficulté du contexte (ex. changements en cascade et/ou déjà amorcés, fortes résistances au sein des équipes).

Les clés.

• Une transformation à fort impact (processus, outils, rôles, structure hiérarchique) dont le succès repose sur la capacité d’une équipe confrontée à un contexte difficile (PSE) et à des enjeux organisationnels internes (renouvellement managérial) à se remobiliser.  
• Une intervention qui vise à reconstruire un cadre de travail fonctionnel en facilitant le rôle du manager et en rétablissant les équilibres collaboratifs pour créer un terrain fertile au changement.
• Une approche en 3 temps : (1) Diagnostic via des entretiens individuels, (2) Restitution/confrontation et dégagement d’actions « quick wins », (3) Animation de deux ateliers « cohésion d’équipe et appropriation de la mission » et « relations avec les parties prenantes ».
• Un accompagnement managérial qui a facilité la gestion des résistances et le travail de liaison, fluidifié la communication et permis l’amorce d’une nouvelle dynamique de travail. Pour le Directeur, N+2 de l’équipe, le résultat principal est observable dans « le changement d’état d’esprit général (mindset) et la volonté d’affronter les difficultés (Desire) ».

Le contexte.

Année – 2021-2022

Quoi – Coaching managérial

Secteur – Formation

Les enjeux.

A. Enjeu business

Pour faire face aux mutations de son secteur, l’organisation cherche à harmoniser ses processus pour accélérer la vitesse de prise en charge des demandes client et regagner des parts de marché. L’enjeu nécessite une restructuration organisationnelle (PSE) et une transformation de l’outil de gestion d’entreprise (ERP). Dues aux remaniements en cours et au calendrier de déploiement très serré du nouvel ERP, les difficultés vécues au sein de l’équipe– maillon central de la chaîne dans l’organisation – provoquent des goulots d’étranglement organisationnels.

B. Enjeu humain

Le renouvellement de l’encadrement intermédiaire, en phase avancée de la transformation, soulève des difficultés particulières au sein d’une équipe déjà tronquée du tiers de ses effectifs et lestée par la résistance de ceux qui restent. En refusant de reconnaître le nouveau manager comme figure d’autorité légitime, l’équipe le place de facto dans l’impossibilité d’assumer ses responsabilités CLARC et de fédérer les forces autour d’un projet commun.

Rappelons l’importance des rôles CLARC du manager dans la conduite du changement, et voyons les difficultés associées à ce cas d’étude :

• Communication (C) : existence de silos, absence de réunions d´équipe, dissémination d’informations parcellaires
• Liaison (L) : manque de fluidité dans les échanges entre échelons hiérarchiques en début de mission
• Ambassadeur du changement (A) : arrivée du manager en cours de transformation et onboarding insuffisant
• Gestion des Résistance (R) et Coaching (C) : dispositions particulières du manager en matière de coaching mais absence de reconnaissance de l’équipe en raison d’un background non directement lié au domaine métier de l’organisatio (manque d’autorité de compétences métiers)

Type de changement.

Type de changement – Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) [1] ; transformation majeure des lignes managériales, des métiers et des processus pour gagner en efficacité et maintenir la satisfaction client ; adoption d’un nouvel ERP.

Mesure d’impact (PROSCI). 6 dimensions 10 sont impactées à des degrés divers (sur une échelle de 1 à 5) :

1. Processus : 3
2. Outils : 4
3. Rôles : 4
4. Comportements critiques : 5
5. Etat d’esprit : 5
6. Structure hiérarchique : 4

La solution.

Prenant ses fonctions dans un contexte difficile, face à une équipe « réfractaire » malgré de multiples tentatives d’ouverture du dialogue, le Manager constate l’impasse. Incarnant une « figure neutre », NEXUM est chargé de « scanner le service » pour faire un bilan complet et transparent de la situation.

Pour le Directeur, l’intervention de NEXUM doit contribuer à donner « de l’élan à une équipe traumatisée », « qui a perdu ses habitudes de travail et qui ne sait plus quel est son périmètre d’activité ». Comme c’est souvent le cas, l’exécution normale des opérations quotidiennes (BAU ou Business as Usual) impose ses propres urgences. Saturés par les activités courantes, insuffisamment outillés en matière de Conduite du Changement, sponsor(s) et manager se trouvent « dans l’incapacité de mettre en place un plan pour sortir de l’ornière ».

Le courage managérial de reconnaître les difficultés et blocages insolubles sans intervention extérieure a donc fondé la démarche d’audit et de coaching. Appelé à agir en qualité de facilitateur, NEXUM a apporté son expertise pour reconstruire un cadre de travail propice à l’absorption des changements. En pratique, NEXUM a assuré l’accompagnement du manager dans sa mission de gestion/remodelage d’une équipe, en impulsant des actions pour rétablir les équilibres collaboratifs internes et externes.

En pratique, pas à pas.

NEXUM adopte une approche en 3 temps :

1. Un audit global sur base d’entretiens individuels (membres de l’équipe, manager, Directeur, RH, différentes parties prenantes) pour poser un diagnostic et déterminer la cible à atteindre.
2. Une restitution transparente pour favoriser les prises de conscience au sein de l’équipe, confronter le manager et les membres de la direction aux carences existantes et procéder à des changements immédiats via un plan d’actions pragmatique.

L’intervention de NEXUM auprès de la Direction sponsor du projet, implique un travail de sensibilisation à l’ABC du sponsorship[2] (PROSCI) pour renforcer l’implication des leaders en « priorisant, en conjonction avec le manager, une action autour du manque de Communication ». « Visant à mieux cibler les besoins », l’action débouche sur la mise en place de réunions hebdomadaires et d’un circuit d’information. 

Pour le manager, il s’agit de construire sa légitimité managériale en « opérant une montée en compétences sur le plan technique », via des formations et visites au sein d’autres directions et services de l’organisation.

Pour l’équipe, il est davantage question de prendre conscience des dynamiques internes – opposition entre les personnes les plus rétives, les partisans du changement et les profils bridés – et d’envisager de nouvelles perspectives.

1. Animation de 2 ateliers :

Le premier atelier « Cohésion d’équipe et appropriation de la mission » vise à rétablir la communication, créer les conditions de la coopération et favoriser l’alignement de l’équipe sur une vision commune et des objectifs partagés. Le travail en sous-groupes permet aux collaborateurs de mieux se connaître pour fluidifier les relations de travail en aval, et de travailler sur la valorisation de l’équipe et son rôle central au sein de l’organisation.

Le second atelier « Relations avec les parties prenantes » étend le champ d’action en cherchant à identifier les principales parties prenantes (autres directions et services de la chaîne opérationnelle), et à générer des synergies en listant et en travaillant notamment sur les apports et attentes à leur égard.

Résultats de l’accompagnement managérial.

Une parole libérée pour un diagnostic réel et vivant. L’intervention d’un expert extérieur a permis l’expression des difficultés et craintes, causes sous-jacentes à la résistance, et des espoirs de l’équipe. Une démarche qualifiée de « libératoire » par le manager, qui précise que « la confrontation et la restitution n’ont pas été perçues ni reçues de la même façon avec une personne extérieure qui n’a pas de conflit d’intérêt ». Le travail de « recradage » postérieur aux entretiens a également ciblé « les acteurs stratégiques et influents », de sorte que tous les rôles en matière de conduite du changement soient activés (implication du sponsorship et facilitation du rôle managérial de liaison). Le manager a ainsi pu assurer avec succès son rôle de "Gestionnaire des Résistances" (R de CLARC).

Alignement et motivation retrouvées. En créant un cadre d’écoute neutre, en dégageant ensuite les profils opposants, « empêchés » et collaborants, l’expert a facilité le travail de recomposition de l’équipe et son alignement sur une mission commune. Comme le souligne le manager, « avec 90% à 95% des personnes enfin réceptives », une nouvelle dynamique s’est rapidement enclenchée. Avec à la clé la fixation d’objectifs de travail dans un temps beaucoup plus court que si la démarche avait été prise en charge en interne face à « des collaborateurs initialement beaucoup plus réfractaires ».

Une nouvelle dynamique d’équipe. Face à une équipe déstabilisée par la perte et l’arrivée d’effectifs, ainsi que par le déploiement d’un nouvel outil, le travail de redéfinition des rôles et de « cartographie des parties prenantes » était essentiel au déploiement et à la poursuite du changement. Les ateliers ont contribué à restaurer les conditions indispensables à la coopération entre collaborateurs. Des conditions que le manager entretient aujourd’hui avec des « rituels d’équipe », dont la tenue d’un tableau vivant et évolutif des responsabilités. Le manager endosse ici son rôle d’agent de Liaison (L de CLARC) entre l’équipe, le sponsor (Directeur) et les parties prenantes.

Un mindset neuf, une position volontariste. Pour le Directeur, l’opération « coup de poing », avec la restitution du diagnostic à la suite des entretiens et l’animation des 2 ateliers, a provoqué un « changement net d’état d’esprit » en dissipant la méfiance au sein de l’équipe où les membres « ne se parlaient pas ou peu, avec des clans entre les anciens et les nouveaux, entre les différents métiers, et entre ceux qui s’occupaient d’un compte ou d’un autre ». Un glissement qui se traduit par une envie d’affronter les difficultés. L’effort en matière de communication a rapidement été poursuivi par le manager qui a pu mettre en place des canaux d’échange informels (partage d’astuces et conseils pour le déploiement du changement) et favoriser la mise en relation directe des équipes (sans intervention hiérarchique). D’un point de vue des rôles CLARC, le manager travaille ici efficacement son rôle de Communicant (C).

Manager – coach Nexum : un duo gagnant.  Soutenir le manager dans la création d’un contexte favorable au changement, c’est aussi lui donner la possibilité de « faire équipe ». Laissons le mot de la fin au manager qui souligne les bénéfices d’un véritable travail en binôme avec « quelqu’un d’extérieur qui a bien compris la demande », ayant une « fibre empathique, une oreille attentive et un regard distancié » … un expert qui donne « l’impulsion à des actions » construites à partir d’un « diagnostic très détaillé » et une « compréhension profonde » des dynamiques humaines à l’œuvre, plus ou moins visibles, parfois souterraines.