"CMO" en Pratique: Organigramme (III)

La mise en place d’un CMO est la meilleure façon de garantir une application structurée et uniforme du Change Management au travers de l’organisation. Ce groupe fonctionnel ne doit pas être particulièrement important en taille pour faire la différence. Notre série d’articles s’est penchée sur cette tendance majeure de la discipline et sur le format le plus adapté à vos besoins. Mais où exactement placer le CMO sur l’organigramme organisationnel ? Il n’y a pas de formule universellement applicable, tout est question d’ajustement aux exigences de l’organisation. Ce dernier billet répertorie les choix les plus fréquents et la logique qui les sous-tend. 

CMOs à vol d’oiseau : où se situent-ils ?

Plus de la moitié des groupes de ce type sont localisés dans un endroit unique. Par unique, nous entendons qu’ils sont le plus souvent rattachés à un département ou unité spécifique, principalement le Project Management Office (PMO) ou les Ressources Humaines (RH). Des degrés plus élevés de maturité se traduisent par des configurations plus complexes. Là où le CM a pu évoluer en aptitude organisationnelle en tant que telle (niveau 5 sur l’échelle de maturité), les CMOs s’associent à 2, 3 voire 4 unités différentes. Le graphe ci-dessous synthétise les versions les plus communes :

Dans les organisations les plus matures, les départements PMO et Stratégie sont les récipiendaires privilégiés du CMO. Un choix qui s’explique par l’importance d’intégrer le Project Management et le Change Management dès les prémices du projet. Disposition au changement et agilité sont par ailleurs des éléments fondamentaux de toute stratégie visant à acquérir ou conserver un avantage compétitif dans un environnement en mutation rapide. En ce sens, les entités « Stratégie/Transformation » s’imposent assez logiquement, quoique la recherche signale un écart persistant entre les configurations les plus fréquemment rencontrées et celles qui relèvent de l’idéal.   

Avantages et inconvénients de chaque localisation.

Rappelons en préambule que toute décision impose des compromis. Il s’agit bien, in fine, d’atténuer les risques et de maximiser les bénéfices attachés à la forme de l’organigramme choisie. Pour soupeser le pour et le contre et fixer un cap, gardez les variables suivantes à l’esprit :

Portée: le CMO gagne à être positionné au plus près des Ressources Humaines pour favoriser son rayonnement. Un mariage souvent réussi étant donné les missions convergentes de chacune des unités: gérer le capital humain, pour l’une, et le volet humain du changement, pour l’autre.  

Accès rapide et anticipé aux projets: établir un dialogue entre le Project Management et le Change Management très tôt dans le cycle de vie du projet est un facteur critique de réussite. Il n’est donc pas étonnant que les PMOs soient des ancrages de premier choix, d’autant plus qu’ils ont un impact important au travers de l’organisation.

• Réputation, crédibilité, respect: légitimer le groupe nouvellement créé est une préoccupation assez courante. Associer le CMO au PMO, aux RH, à l’unité de Stratégie/Transformation ou au niveau CoDir permet d’améliorer la visibilité et assurer une bonne crédibilité.  

• Alignement sur les objectifs: cette variable couvre plusieurs cas de figure. Il peut s’agir d’harmoniser les objectifs et la méthodologie avec le travail des leaders de projet, de développer des compétences en tandem avec les RH ou, de façon plus générale, d’aligner le CM sur la stratégie globale de l’organisation. Combiner les unités permet de maximiser l’impact mais il est crucial de bien définir les rôles et responsabilités au préalable.  

• Proximité avec le leadership: en un mot, accès. Budget et ressources, autorité, influence, levier de changement culturel: tout ceci est à portée de main si le CMO est couplé avec le niveau Co-dir.

Le tableau ci-dessous analyse en détail les bénéfices que peuvent offrir les différentes localisations. Vous disposez maintenant de tous les outils pour mettre en place et optimiser votre CMO. Une véritable aptitude à gérer le portefeuille des changements de façon rigoureuse et cohérente permet de doubler le taux de réussite des projets – 66% pour les organisations les plus avancées, contre 31% là où le CM n’est appliqué que de façon sporadique. Poursuivez votre lecture en explorant notre catalogue de ressources et suivez-nous pour rester à la pointe de la discipline !