Plus Agiles avec le Change Management

L’Agilité : buzzword ou compétence élémentaire de survie ?

Dans un monde où le changement est la seule chose à laquelle on peut s’attendre avec certitude, l’agilité est une compétence critique. Pour beaucoup d’organisations modernes, elle n’est rien de moins qu’un mécanisme de survie élémentaire. Il n’est donc pas étonnant que l’« agilité » se soit rapidement transformée en buzzword, un de ces mots qui anime les conversations quotidiennes et appartient à un peu tout le monde. Comme c’est souvent le cas avec les notions a priori « évidentes », tout le monde s’en fait une idée très personnelle. Et comme c’est aussi le cas avec les buzzwords, personne n’ose (ré)interroger leur sens.

Mais quand la réalité s’installe, les projets s’amoncellent, la pression monte, la charge de travail ne semble que s’accroître … et la période de transition en devient presque ingérable. Il n’y a évidemment pas de recette ni de solution universelle pour « régler » les problèmes de flexibilité et de résilience. Par contre, les organisations agiles ont un commun un ensemble de caractéristiques dont on peut faire l’inventaire. Pour briser le silence des évidences et se faire une idée plus précise (et objective) de ce que signifie « être agile », cet article revient aux fondamentaux et passe en revue un ensemble d’études de référence pour passer de la théorie à la pratique.

Que cache le mot?

Quand on pense « agilité », on a souvent en tête des images de performance athlétique, entre explosivité et vitesse de contournement des obstacles, entre transition et équilibre. L’agilité est une qualité fondamentale pour la compétition sportive et c’est tout aussi vrai pour les organisations et entreprises dans un environnement volatile, incertain, complexe et ambigu (VUCA). Qu’ils soient déclenchés en interne ou par le biais de facteurs externes, les changements sont plus rapides et transversaux qu’auparavant. Ils touchent plusieurs départements, exigent des collaborations plus importantes et une capacité de réaction accrue. Les changements contemporains impliquent souvent de démanteler les barrières internes et de repousser les limites organisationnelles. Selon une enquête menée par PWC auprès de plus de 1000 CEOS (cité par PROSCI)*, 76% des répondants ont déclaré que la « capacité à s’adapter au changement serait une source clé davantage concurrentiel ». Mais l’agilité ne vient pas seule. 

Leader en matière de Change Management, PROSCI a répertorié les définitions les plus fréquentes de l’agilité et dégagé au moins six sens. En premier lieu, elle renvoie à une forme d’habilité profondément ancrée. Elle fait partie intégrante de l’ADN des organisations et des entreprises qui peuvent s’en prévaloir (1). Cette compétence critique leur permet de devancer leurs concurrents (2) en identifiant rapidement de nouvelles opportunités de marché et en les transformant en réponse convaincante pour leurs clients. La rapidité et la flexibilité dans l’utilisation des ressources face au changement sont cruciales et reflètent la capacité de réaction (responsiveness) (4) d’une organisation. L’agilité est un mélange de proactivité (changement planifié) et de réactivité (changement non planifié) (5), c’est-à-dire que les changements sont souvent combinés dans un portefeuille complexe. Quel que soit le cas, il est fondamental que le processus de gestion du changement et les contingences propres à la transition n’affectent pas le niveau de performance de l’organisation (6). Gérer une transition de façon agile suppose donc un ensemble d’actions rapides et effectives, tout en gardant le cap.

10 caractéristiques de l'Agilité.

Comment évalueriez-vous votre organisation en termes de flexibilité, résilience et capacité de réaction? PROSCI a listé dix questions qui peuvent vous aider à dresser un bilan global.

·       Anticipez-vous et planifiez-vous les changements ? Avant toute chose, votre équipe a-t-elle du flair pour identifier les tendances et opportunités de marché ?

·       Etes-vous rapide en matière de prise de décision ? Cette seconde question nécessite peu d’explications mais elle exige un examen sans concession du processus de décision à tous les niveaux de l’organisation.

·       Optimisez-vous le portefeuille de changements ? Pensez-vous en termes de « ranking », priorités et financement des projets? 

·       Lancez-vous de façon efficace les actions liées à la politique de changement? Commencez-vous avec le résultat ou l’aboutissement du projet en tête pour structurer le changement en créant des outils de mesure et en allouant suffisamment de ressources humaines et de temps au projet?

·       Avez-vous des pratiques de gestion du risque abouties? Dans quelle mesure cherchez-vous à comprendre et atténuer les risques, qu’ils soient procéduraux, technologiques ou organisationnels?

·       Avez-vous des stratégies et pratiques de gestion du capital humain au service d’un objectif d’agilité? La chasse aux talents est un passage obligatoire ; la compétition fait rage entre les plus grandes entreprises pour attirer les meilleurs joueurs. Embauchez ceux qui s’épanouissent dans des environnements changeants et faites partie des gagnants!

·        Développez-vous rapidement de nouveaux moyens / outils / connaissances? Il s’agit de bien anticiper le changement et de répondre rapidement aux défis qu’il pose avec de nouveaux processus, compétences, …etc. Cela exige à la fois une boîte à outils et un état d’esprit.

·       Avez-vous réduit les silos? Le démantèlement des barrières est une précondition pour faciliter les collaborations.

·       Encouragez-vous les collaborations transversales? L’utilisation des avancées digitales pour créer des plateformes de promotion des échanges est un exemple de bonne pratique pour améliorer les collaborations.

·       Avez-vous des un appareil intégré de gestion du changement? Si ce n’est pas le cas, passez à la vitesse supérieure et remplacez l’approche par projets par un objectif de développement intégré des capacités de CM.

Le graphe suivant synthétise les résultats d’une enquête menée par PROSCI. Il est intéressant de constater que l’attribut « appareil CM intégré » n’obtient qu’un faible score, et ce, malgré le fait que le CM soit souvent cité par les plus grandes entreprises comme l’un des moteurs de l’agilité (PWC, Accenture,…).

On trouve aujourd’hui la plupart des départements dédiés à la gestion  du changement dans les organisations matures. Cela dit, chaque initiative visant à développer des outils ou compétences en  CM – de façon à assurer l’adoption et l’utilisation de la solution en gérant la composante humaine du changement –, augmente de façon significative vos chances de succès. Il n’y a pas de solution–minute pour qu’une organisation gagne en agilité. C’est une aventure qui exige de bien connaître le terrain de départ, de développer une stratégie solide pour opérer la transition et de conserver la ligne d’arrivée bien en vue. C’est exactement ici que le CM entre en jeu.

*Cet article synthétise les résultats de recherches menées par PROSCI. Voir PROSCI (2016), Building Organizational Agility Webinar.