Sept conseils pour gérer les résistances face à la crise du Covid-19.

La résistance est une réaction naturelle au changement. Elle se produit lorsque les gens cherchent à comprendre ce que le changement implique pour eux. Et il y a toujours de bonnes raisons pour résister. La résistance est souvent due à un leadership déficient ou à une mauvaise gestion du changement. La bonne nouvelle ? Il est possible d’influencer les deux. 

La résistance prend des formes nouvelles dans le contexte de la crise du Covid-19. Elle peut être aussi plus difficile à identifier et à gérer. Vous aurez besoin des mêmes « outils »[1] , mais il vous faudra adapter le format … et redoubler d'efforts. Avec une nouvelle emphase sur la sécurité, et compte tenu du caractère hybride de l’environnement de travail actuel, il est forcément nécessaire d’opérer des ajustements. Mais comme toujours, plus l'approche est dynamique et empathique, plus il sera facile d'éviter le développement ultérieur des résistances.

Trois nouveaux défis en termes de résistance

La crise du Covid-19 est un changement trop important à gérer. Les individus ont toujours de bonnes raisons pour résister. Et celles-ci ne manquent pas dans le contexte anxiogène du Covid-19. Les problèmes de sécurité peuvent s'avérer particulièrement lourds. La sécurité de l'emploi semble compromise. Avec l'introduction de nouvelles technologies, le travail à distance et l'importance d'adopter de nouveaux comportements au bureau, les changements s'accumulent. Pour compliquer encore les choses, les dirigeants sont tentés d’adopter une approche autoritaire pour répondre à l'urgence. Nous avons ici une combinaison parfaite de conditions défavorables, qui peuvent rapidement dégénérer en crise interne si celles-ci ne sont pas correctement gérées.  

La résistance est plus difficile à identifier. L'espace de travail traditionnel rendait la résistance relativement facile à repérer dans le passé. Mais celui-ci a fait place à une configuration hybride. La diminution des interactions sociales directes permet à la résistance de passer inaperçue. Il est beaucoup plus difficile de capter les signaux non verbaux. Certaines personnes ont également tendance à être beaucoup moins expressives dans un contexte de crise. Repérer la résistance devient donc un jeu de devinettes constant.

La résistance est plus difficile à gérer. La charge de travail liée à la gestion de la crise peut conduire à reléguer les problèmes de résistance au second plan. C'est une dangereuse erreur. Bien sûr, il faut plus d'efforts de communication. Et les managers peuvent être malheureusement particulièrement débordés. C’est bien pour toutes ces raisons que les experts en CM et les responsables RH doivent lutter en premier chef contre la dilution de ce qui reste un élément essentiel de la gestion du changement.

Trois niveaux de résistance : Je ne comprends pas, je n'aime pas, je ne t'aime pas

Vous ne pouvez pas aborder la résistance sans avoir au préalable compris sa nature. Rick Maurer offre un cadre analytique particulièrement intéressant.

Niveau cognitif : les individus ne comprennent pas le changement. C'est le premier niveau, et l’explication que nous avons tous tendance à privilégier. Une réaction intuitive face à la résistance est de répéter le message à plusieurs reprises. Mais combien de fois avez-vous pensé que cela ne suffisait pas ? Très souvent, sans doute. Si vous négligez les niveaux émotionnel et relationnel, vous resterez forcément bloqué.

Niveau émotionnel : les individus n'aiment pas le changement. Un grand classique. Le changement est généralement difficile à affronter. Les réactions émotionnelles font partie du processus. Les collaborateurs doivent comprendre ce que cela implique pour eux avant de pouvoir s’engager. En bref, ils ont besoin d'un pourquoi personnel solide. Vous devez créer une véritable volonté de changement avant d'outiller vos collaborateurs.  

Niveau relationnel : les individus ne vous aiment pas . Non pas qu'ils aient des problèmes personnels avec vous. Tout simplement, votre position ou votre rôle peut constituer une entrave. Un professionel extérieur à l'entreprise - un consultant, par exemple - peut être rejeté par les membres de l’équipe parce qu'il sera perçu comme une enième figure d'autorité qui va « leur dire quoi faire ».

Comment anticiper et répondre à la résistance de niveau 1 ?

Avant tout, écoutez ! Vous devez anticiper les causes possibles et les niveaux de résistance. Cela aidera à créer une solution axée sur l’utilisateur et à impliquer les collaborateurs dès le départ. Un bon moyen consiste à organiser un groupe de discussion sur la résistance (focus group). Utilisez les technologies en ligne comme les solutions de visioconférence Zoom Rooms et tout outil virtuel collaboratif pour stimuler les échanges au sein de petits groupes. Écoutez sans chercher à répondre. Une telle approche dynamique pour faire face à la résistance créera une compréhension commune du changement.

Élaborez un pourquoi convaincant. Vous  devez clarifier les raisons commerciales et stratégiques du changement. Face à une crise sans précédent, un seul mot d'ordre: transparence. Sachez  toutefois que vos collaborateurs ont également besoin d'avoir de bonnes raisons personnelles (WIIFM) et un certain sentiment de contrôle pour accepter pleinement le changement, ce qui nous amène au point suivant.

Comment réagir à la résistance de niveau 2 ?

Cherchez au préalable à supprimer les barrières. C'est d'une évidence presque banale. Quelque chose peut empêcher vos collaborateurs de monter dans le train du changement. Il peut s'agir de problèmes personnels ou logistiques. La discussion précédente vous aura donné des indices. Cherchez à résoudre ces problèmes en priorité.

Montrez les avantages, créez de l'espoir et des incitants : Récits de réussite, témoignages, résultats de projets pilotes - tout ce qui peut démontrer clairement les avantages du changement - doit faire partie de votre boîte à outils. Mais il ne sert à rien de vanter les mérites du changement si les personnes ne se sentent pas impliquées. Discutez des implications personnelles du changement. Envisagez d'encourager les personnes qui occupent un poste essentiel au changement, c'est-à-dire les dirigeants ou les managers, avec une compensation financière ou une promotion.

Insistez sur le « quoi »,  pas tant sur le « comment ». Ne forcez pas les collaborateurs  à exécuter une liste tâches prédéfinies. Donnez-leur une marge de manœuvre pour co-construire le changement. Faites-leur confiance pour faire de la "vision initiale" une réalité tangible. Mobiliser l'action collective, plutôt que s'en tenir à un leadership de type top-down, est plus important que jamais.

Donnez des choix et indiquez clairement les conséquences : Sans choix, pas de désir. Expliquer aux collaborateurs quels sont leurs choix, et ce que ceux-ci impliquent, est la meilleure façon de restaurer un certain sentiment de contrôle.

Que faire avec la résistance de niveau 3 ?

Certaines personnes sont mieux placées pour gérer la résistance. Cooptez-les. Vous devez créer un climat de confiance. Les managers sont généralement des acteurs clés de la gestion de la résistance parce qu’ils sont proches des employés de première ligne. Ce sont vos meilleurs alliés, mais ils peuvent être surchargés par les exigences de la crise. Assurez-vous donc de leur apporter plus de soutien.