Introduction au Change Management: les 5 Principes de PROSCI

Le statu quo est certainement confortable, mais n’offre qu’une sécurité illusoire. Dans un monde en mutation rapide, les organisations doivent faire face à un impératif majeur : s’adapter et se transformer. Pour gérer le changement, il est essentiel d’adopter une démarche volontariste et des actions structurées. C’est là que le Change Management (ou Conduite du Changement) peut faire toute la différence.

En tant qu’approche contextuelle, il exige une compréhension solide des raisons qui sous-tendent le changement et de son impact humain. Ce n’est qu’à ces conditions qu’il peut être déployé de façon optimale. Voici donc cinq principes établis par PROSCI pour vous aider à prendre un excellent départ. 

1-    Nous changeons pour une raison (bien définie).

Le processus de changement est composé de trois statuts ou états : l’état actuel, l’étape de transition et l’état futur. Le changement repose toujours sur l’espoir que le futur sera meilleur que les conditions actuelles. Ses déclencheurs peuvent être soit internes (ex. booster la performance, mettre en place une politique d’amélioration continue, faire plus avec moins), soit externes (ex. menaces émanant de la compétition, nouvelles technologies, nouveaux règlements). Les objectifs intrinsèques communs à toutes organisations visent à réduire les coûts, augmenter les revenus, améliorer l’efficience ou encore minimiser les erreurs. Quant aux objectifs spécifiques, ils varient selon le contexte : réduction de l’exposition au risque, gains de parts de marché, amélioration du service et développement de partenariats. Plus les objectifs sont clairs, meilleures sont les chances de dynamiser les équipes. Commencez donc par le « pourquoi » du changement.

2-    Le changement organisationnel exige un changement individuel.

Mise à niveau technologique, nouvelle culture managériale, implémentation d’un système ERP… quel que soit le changement visé, il y a toujours un plus petit dénominateur commun : les organisations ne changent pas, ce sont les personnes qui changent. Les individus sont en effet les unités constitutives du changement. Il est par conséquent important de bien comprendre les situations personnelles et de ne pas se contenter d’une vue d’ensemble. Parmi les nombreux aspects qui peuvent être affectés par le changement, on citera les processus et les systèmes, les outils, les rôles, les comportements, les attitudes et croyances, la structure hiérarchique, les évaluations, la rémunération et le lieu de travail. Avant de donner le coup d’envoi du changement, assurez-vous donc que vous avez une vision exacte de la nature et de l’étendue de son impact à l’échelle « micro », celle des individus. 

3-    Les effets sont le résultat de la somme des changements individuels.

Si le changement est un processus en trois étapes, son résultat est la combinaison (ou la superposition) de toutes les trajectoires individuelles et de leurs stades respectifs d’avancée. À trop se concentrer sur le niveau macro, on en oublie le caractère critique des transitions individuelles … avec, pour effet, un état futur chaotique où les trajectoires ne sont pas alignées, certaines restant encore au stade embryonnaire, d’autres tout simplement incomplètes. Plus trouée qu’un fromage suisse, l’illustration ci-dessous évoque particulièrement bien ce risque.

Les résultats sont souvent déterminés par des facteurs humains, c’est-à-dire par la disposition des individus à changer leur façon de travailler[1]. On parle dans ce cas de people-dependent ROI ou CM ROI[2]. Le CM ROI est composé de trois dimensions : la vitesse d’adoption d’un changement donné ou « solution », son taux d’utilisation (nombre de personnes qui font usage de la solution) et son efficience globale (maîtrise ou niveau de performance des personnes contre résultat attendu). En bref, la solution la plus techniquement aboutie peut être un fiasco si elle est négligée ou utilisée de façon impropre.

4-    Le Change Management fournit un cadre pour gérer la dimension humaine du changement.

Une fois que le ROI dépendant du volet humain est reconnu comme un facteur majeur de réussite et que l’impact du changement a fait l’objet d’un examen minutieux, le Change Management peut entrer en jeu. Il s’agit de bien préparer les individus à la transition, et ce, à tous les échelons de l’organisation. Entendons-nous bien : il n’est pas question d’envoyer un mail le lundi pour organiser une formation le mardi et lancer le changement le surlendemain. Le modèle ADKAR d’appui à la transition individuelle offre en l’occurrence un outil simple pour implémenter et consolider le changement suivant une séquence d’étapes bien précises. Commencez par conscientiser les personnes (Awareness – « je comprends pourquoi ») et créer un désir de changement (Desire - « j’ai décidé de ») avant de fournir la connaissance et les capacités nécessaires au changement (« je suis capable et en mesure de »). N’oubliez pas que franchir la ligne d’arrivée (état futur) ne signifie pas la fin des opérations. Il vous faudra renforcer le changement (« je continuerai ») en célébrant les réussites. Il est en effet fondamental de créer un écosystème en mesure de soutenir le changement sur le long terme. On peut citer plusieurs facteurs clés de réussite, parmi lesqueles une coalition solide de sponsors et une communication cohérente, un engagement sans faille de la part des managers et du staff, une bonne synchronisation avec le Project Management … et des ressources spécifiquement allouées au CM. Le CM est en essence une approche structurée qui construit le changement personne par personne.

5-    Le Change Management aide à fournir les bénéfices et résultats du changement.

Les bénéfices du CM sont nombreux. Premièrement, il maximise les chances d’obtenir les résultats du changement. Les recherches montrent en effet que les probabilités de réussite sont multipliées par six lorsque les bonnes pratiques sont respectées. Les chances de livrer dans les délais tout en respectant le budget augmentent également. Le CM participe par ailleurs à éviter que surviennent des situations de changement inabouti telles que celles illustrées par le « Fromage Suisse ». Il contribue aussi à minimiser les dommages collatéraux, comme la frustration, l’anxiété ou les conflits. Le CM réduit enfin les coûts accompagnant inévitablement les abandons et régressions, lesquels participent à multiplier inutilement la charge de travail puisqu’il faut alors re-travailler, re-former ou re-designer.

Parce qu’il augmente les bénéfices nets dépendant du facteur humain – soit 80% du ROI –, le CM est votre meilleur allié pour ancrer fermement le changement, conserver un avantage compétitif et réussir dans la durée !