Agilité organisationnelle: comment convaincre.

« Développez votre agilité, et vous prospérerez. » Combinaison gagnante de flexibilité, durabilité, rapidité et adaptabilité, la notion d’agilité fait couler beaucoup d’encre. Mais combien de fois n’avez-vous pas entendu que le Change Management n’est pas nécessaire pour construire l’agilité organisationnelle, qu’il suffit simplement d’une plateforme de changement et d’une aptitude au changement ? C’est une affirmation aussi simpliste que bancale d’un point de vue logique (et qui revient à dire « vous n’avez pas besoin d’exercice physique. Restez simplement en bonne santé »). Pour développer une réelle aptitude organisationnelle, il vous faudra faire du Change Management … plus et mieux. Dans cette série d’articles, nous vous aidons à argumenter en faveur de l’agilité, en réintroduisant le CM dans l’équation.

Commencez par un inventaire des déclencheurs et buts du changement.

Les changements se font plus conséquents et se multiplient à un rythme jamais connu auparavant, souvent au point de saturer les organisations. Le calendrier d’un projet « type » est aujourd’hui bien plus court et il est fréquent que plusieurs initiatives soient menées de front. Les défis ne s’arrêtent pas là. La morphologie des changements est également plus complexe. S’entremêlent ainsi les problèmes, les opportunités, les aspirations actuelles et développements futurs. C’est à des solutions tout aussi complexes qu’il faut par conséquent faire appel. Celles-ci peuvent engager plusieurs départements et convoquer plusieurs disciplines en même temps. Permettre le changement, le dynamiser, exige l’intégration de tout un éventail de systèmes dits de « facilitation » : Project Management, optimisation des processus, stratégie, communication et bien sûr, Change Management. 

Ce que disent les enquêtes.

Une fois l’inventaire finalisé et tous les facteurs répertoriés, il est plus facile de se rendre compte de l’importance que revêt l’agilité organisationnelle pour améliorer la compétitivité. Selon une étude globale menée par PwC, 76% des dirigeants considèrent que le développement d’une capacité au changement équivaut à se doter d’un avantage compétitif. McKinsey met en avant des statistiques qui ne laissent pas non plus de place au doute, puisque 90% des enquêtés ont déclaré que l’agilité est une facteur clé pour le succès de leur entreprise et que son importance ne fait que s’accroître. Il est d’autant plus urgent d’investir du temps et de l’énergie à son développement que la saturation du changement est un véritable fléau. C’est le cas pour 73% des répondants, contre 59% seulement quelques années auparavant. Le problème ne fait donc que s’aggraver, entraînant dans son sillage toutes sortes de difficultés pour les employés, que la frustration finit par ronger. Les organisations parviennent difficilement à se concentrer sur l’essentiel de leur mission. La saturation se traduit par des délais manqués, des coupes budgétaires et des résultats de courte durée. Un discours convaincant autour de l’agilité doit donc impérativement souligner les coûts associés à la saturation.

Contexte, problème, langage … la bonne approche en trois volets pour convaincre.

Pour convaincre, il faut reformuler le discours, éviter qu’il ne soit trop générique, ou pire, qu’il se répande en détails techniques. Pour défendre l’agilité, présentez-là en contexte et mettez le « pourquoi » en avant (voir la matrice des « sources du changement » ci-dessus). Comme Elfanbaum l’exprime si bien, « une once de contexte vaut une livre de faits isolés ». Nous vivons dans une époque marquée par une accélération sans précédent des changements, où conserver une avance concurrentielle exige des efforts structurés et soutenus. C’est ce que peut vous garantir l’agilité : la capacité à survivre et réussir dans un environnement en mutation rapide.

Concentrez-vous par ailleurs sur le vrai problème. Pour les leaders, ce n’est certainement pas le fait de manquer d’agilité organisationnelle. S’ils ont investi politiquement et financièrement dans un portefeuille de changements, ce qu’ils souhaitent - et ce qui se conçoit donc comme le défi essentiel -, c’est d’en tirer tous les bénéfices. Voilà le véritable problème auquel il vous faut répondre.

Enfin, parlez leur langage : celui de la finance. Tout l’exercice est de traduire la valeur de l’agilité en quelque chose d’intelligible pour les leaders, qui leur soit familier et d’intérêt. Misez sur les thématiques suivantes : compétence clé, exécution de la stratégie, avantage compétitif et répercussions personnelles (salaires, succession, ...). En bref, allez à la rencontre des leaders sur leur propre terrain ! Pour quelques exemples de « bon pitch », consultez le tableau suivant et poursuivez votre lecture sur notre blog.