L’histoire d’un changement réussi.

Ce qu’en dit notre client.

« Si le Change Management n’est pas encore complètement ancré dans votre organisation, NEXUM met en place les moyens nécessaires pour que vous développiez des bases solides. Orientés « résultat » et flexibles, leurs consultants opèrent comme s’ils faisaient partie intégrante de l’organisation. Ils offrent un feedback honnête pour favoriser l’évolution de toutes les parties prenantes ».

Contexte.

Notre client est un producteur de carton qui gère plusieurs usines dans divers pays. De façon à rester compétitif et maintenir sa position sur le marché, ce groupe a initié un vaste programme de transformation. L’objectif principal est de développer une approche unique pour tout le Groupe. Dans la mesure où celui-ci cherche à rendre ses processus plus efficients et augmenter ses performances, le développement d’une culture de leadership constitue un élément central du projet. Le cadre organisationnel est par conséquent amené à changer. En plus de créer une équipe de vente plus solide, le programme prévoit le déploiement d’une stratégie orientée client de nature à favoriser une certaine proactivité et des solutions sur mesure. Plusieurs autres départements font également l’objet d’un renforcement (Finances et ICT), en accord avec la vision à long terme des parties prenantes (actionnaires) et dans le respect de l’esprit entrepreneurial du groupe.

Une feuille de route fixant les étapes et détaillant les plans concrets liés à cette transformation a dès lors été définie. On mettra en exergue les éléments suivants :

• Une vision claire ainsi qu’une stratégie bien articulée, comprises et exécutées par chacune des entités ou usines

• Des processus restructurés, efficients et effectifs, soutenus par des outils adéquats, de même qu’une culture de gestion des processus révisée dans une optique d’amélioration continue, sans sacrifier à l’esprit entrepreneurial

• Une équipe de ventes renforcée

• Un département financier plus robuste

• Un département ICT consolidé

• Une nouvelle culture de gestion de la performance et de la responsabilité

Le défi.

La solution.

Pour augmenter la vitesse et le taux d’adoption, NEXUM s’est concentré sur deux leviers : la visibilité du sponsorship et l’autonomisation des couches managériales. L’approche basée sur les rôles qui en a découlé implique en l’occurrence :

• De soutenir les membres du Management Board dans leur rôle de sponsors pour assurer la cohésion et l’alignement dans la transformation

• D’assister le nouveau Change Management Officer (CMO) dans sa mission de développement d’une culture de l’autonomie face aux changements futurs

• De promouvoir des compétences en Leadership et en Change Management auprès des managers pour en faire des forces vives du changement

Partenariat avec NEXUM-PROSCI.

Au cours du projet, NEXUM a travaillé en collaboration étroite avec le CMO, le Responsable RH du Groupe et le CEO. Etant donné que l’empowerment et les activités de coaching on the job étaient au cœur de la mission de NEXUM, l’approche préférentielle basée sur les rôles dans une transformation s’est structurée autour des trois leviers organisationnels suivants : niveau macro (structure globale de l’organisation), méso (équipes de direction) et micro (individus). Le plan d’action de NEXUM a par ailleurs été articulé autour de trois axes. Le premier avait pour but de rassembler l’ensemble des équipes de direction autour d’une vision cohérente de la transformation tout en les sensibilisant à l’importance du sponsorship. De façon à donner corps au changement, le second axe visait à redéfinir et clarifier la culture et les valeurs véhiculées par l’entreprise. Le dernier axe de travail consistait plus spécifiquement à permettre la transformation, générer un engagement et construire des capacités en CM au niveau de l’organisation dans sa globalité. L’implémentation pratique décrite ci-dessous articule l’ensemble de ces éléments.

Application.

Dans un premier temps, NEXUM a participé à l’organisation d’une série de workshops à destination du Conseil d’Administration et du Comité de Direction. Il s’agissait ici de faire un état de la situation et de développer une vision d’avenir associée à une feuille de route pour que les membres puissent diffuser un message homogène. L’attention a ensuite été portée sur l’équipe de direction étendue (directeurs d’usines) avec des activités centrées sur l’importance du sponsorship et ce, de façon à s’assurer que tous étaient en phase avec l’histoire (story of change) relative au changement. Les questions de cohésion et de performance ont d’ailleurs fait l’objet d’un workshop spécifique. Les CMO et Program Manager sont ensuite partis à la rencontre des managers intermédiaires pour récolter leur feedback sur le projet. Ces visites dans leurs usines avaient également pour objectif de clarifier les rôles et opérationnaliser les changements au sein de leur sphère géographique respective. En se concentrant sur la culture du leadership pour assurer la viabilité à long terme du changement, une instance spécifique, constituée des personnes exerçant des fonctions de leadership au sein du groupe, a été créée. Un programme en leadership est en cours de développement pour renforcer les compétences récemment acquises, ancrer les valeurs plus solidement dans la culture de l’entreprise et créer un « style de Leadership » propre au groupe.

En préparation de cet effort de redéfinition des valeurs du groupe, NEXUM a opéré un audit de culture au moyen d’enquêtes quantitatives et d’interviews qualitatives individuelles avec les répondants de toutes les usines. Les valeurs ont ensuite été affinées en utilisant une approche bottom-up (brainstorming collectif) avec un input top-down (ranking des valeurs et validation finale par des membres du Conseil d’Administration et du Comité de Direction). Il a été demandé aux membres du Comité de Direction de sélectionner une ou deux valeurs qu’ils souhaitaient spécifiquement incarner, afin de diriger par l’exemple. Ce sont ensuite les managers (équipe de direction au sens large, managers intermédiaires des usines et managers HQ) qui ont été ciblés au travers de workshops spécifiques comprenant des présentations par les sponsors, des témoignages personnels et des cas d’études concrets.

Le travail de fond sur le Changement Management a par ailleurs pris la forme d’activités de coaching. Le CMO a ainsi pu bénéficier d’une introduction et formation à la méthodologie et outils PROSCI. Ces activités ont été étendues au Comité de Direction, qui connaissait différents niveaux d’expérience en Change Management. Etant donné l’absence de structure solide en gestion de projet, NEXUM a recommandé la mise en place d’un Change Management Office et d’un Program Management Office. L’idée était ici d’établir au plus vite un dialogue entre les deux disciplines et de mettre sur pied un système de suivi des projets (planning, activités et réalisation des bénéfices). Dans un souci de clarification des rôles et de bonne gouvernance, un comité de pilotage a par ailleurs vu le jour. NEXUM a enfin certifié 15 Change Managers de façon transversale sur l’ensemble des sites et les a assistés dans leurs projets spécifiques - une tâche menée conjointement avec le CMO.

Dans l’ensemble, les activités lancées sous le parapluie du programme de transformation ont créé un terreau fertile aux échanges, ouvrant ainsi la voie à la mise en place d’une culture de Change Management, favorisant le développement d’une Communauté de gestion du changement. En plus de l’émergence d’une vision partagée, on observe une prise de conscience croissante des bénéfices apportés par une approche unifiée de l’organisation (suppression des silos, production croisée et collaboration).

Résultats.

Travailler sur le volet humain du changement dans le cadre d’une transformation à grande échelle supposait l’existence d’un écosystème de nature à promouvoir des relations de confiance. NEXUM a certainement réussi à créer les conditions adéquates pour que les individus puissent s’approprier le changement. Parmi les facteurs de réussite, on citera en premier lieu l’implication de l’équipe de direction élargie, consciente de son rôle dans le parcours de transformation et dans la mise en place de nouvelles valeurs pour le groupe. La création d’un comité de pilotage ainsi que la mise sur pied d’un Change Management Office et d’une communauté de Change Managers ont également constitué des jalons importants de cette trajectoire de changement en bonne voie.