Série Conduite du Changement et Agile (I) : Valeurs et Principes communs.

Agile n’a sans doute rien de tout à fait nouveau pour vous. Les méthodes itératives sont en effet utilisées depuis près de quatre décennies. Le manifeste Agile lui-même a été formalisé début des années 2000. Si le développement logiciel en est à l’origine, Agile est devenue une discipline en tant que telle, basée sur un ensemble de valeurs et de principes. Mais comment s’articule-t-elle avec la conduite du changement, la discipline qui vise à maximiser l’adoption et l’utilisation des changements ? Agile trouve à l’évidence un écho en conduite du changement par le truchement de valeurs communes et de principes symétriques. Il n’est donc pas étonnant que le change management soit une méthode effective pour passer en mode Agile ou gérer des projets Agile. Les deux disciplines sont en un sens coextensives, offrant une véritable valeur ajoutée là où elles convergent.

Cette série de 6 articles propose une exploration en profondeur de l’intersection entre « Agile » et « conduite du changement » … depuis la logique qui les unit jusqu’aux aspects pratiques de l’intégration d’Agile avec la méthode de notre partenaire PROSCI. Dans ce premier article, nous revenons aux fondements.

La logique de la conduite du changement se vérifie-t-elle en Agile ?

Pour rendre les changements effectifs et les asseoir sur le long-terme, tant les aspects techniques qu’humains du changement doivent faire l’objet d’une gestion structurée. Il ne sert à rien de concevoir, développer et mettre en place la solution « parfaite » s’il celle-ci n’est pas pleinement adoptée et mise à profit. C’est le principe central du change management. Qu’en est-il en Agile ? Les volets techniques et humains subsistent mais ce qui diffère, c’est l’état de transition. Tandis que la conduite du changement conçoit le changement comme un mouvement linéaire qui s’opère entre un état présent et un état futur en passant par une phase de transition, Agile fonctionne par itérations, release après release. Comme l’illustre le graphe ci-dessous, ces circularités ou « sprints » génèrent des transitions et des états futurs multiples.

La conduite du changement définit par ailleurs le changement comme la somme de transitions individuelles abouties. Les changements « macros » qui affectent l’organisation dans sa globalité, comme les fusions, les acquisitions, les nouveaux marchés, l’implémentation de SAP ou le déploiement de Windows 365… exigent que les utilisateurs finaux soient pleinement impliqués, outillés pour le changement et en mesure d’opérer leur propre transition. Si le change management affirme que les individus sont les unités constitutives du changement, ceci reste tout à fait vrai dans un cadre Agile. Peu importe que l’on privilégie le modèle traditionnel en cascade ou le modèle itératif Agile, c’est la combinaison des efforts individuels qui donne naissance au changement.

4 valeurs communes.

Si nous examinons les valeurs établies dans le Manifeste Agile, on note des similarités frappantes avec la logique conduite du changement :

Valeur 1 : les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.

On déduira facilement de nos observations précédentes la « valeur miroir » dans la conduite du changement: ce sont les transitions individuelles, plus que la conception de solutions, qui génèrent le changement. Plus précisément, il n’y a pas de changement sans adoption, d’où l’importance de gérer le volet humain du changement dès le début.

Valeur 2 : un logiciel qui fonctionne plus qu’une documentation exhaustive.

L’équivalence en conduite du changement ?  Les résultats dérivent de l’utilisation, et non pas de la solution en tant que telle. Adoption et usage comblent le fossé entre la conception de la solution et les résultats.

Valeur 3 : la collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.

En conduite du changement, débloquer des fonds n’aura pas d’effet si le changement n’est pas traité à un niveau plus granulaire. De la même façon que la collaboration avec le client prime en Agile, le change management met l’accent sur la gestion de l’impact à l’échelle des individus comme facteur clé de succès. Les évaluations préliminaires indexent 10 domaines potentiellement impactés par le changement : les processus, les systèmes, les outils, les comportements, l’état d’esprit, les rôles, les relations hiérarchiques, le salaire, la performance, la localisation.

Valeur 4 : l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan.

Ici de nouveau, les trajectoires individuelles doivent articuler l’effort de changement. Les personnes impactées doivent passer au travers de plusieurs phases par ordre séquentiel pour finaliser la transition avec fruit (Sensibilisation, Volonté, Connaissance, Aptitude, Pérennisation – ou modèle ADKAR de PROSCI). Toute friction en cours de route exige des actions adaptées et des mesures correctrices au besoin.

12 principes symétriques.

Si les valeurs en Agile et en conduite du changement sont congruentes, au moins 10 des 12 principes d’Agile sont reflétés en conduite du changement. Pour plus de clarté, ils sont reformulés dans le tableau ci-dessous. Maintenant que nous avons examiné comment les deux disciplines convergent et s’enrichissent l’une l’autre, il est à temps d’aborder les questions plus pratiques d’implémentation. Suivez nos actualités pour découvrir la suite !

 

Principe	Agile	Change management
1	Satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement du logiciel à grande valeur ajoutée.	Adoption et utilisation sont en point de mire dès le début.
2	Assimiler les changements de besoins tout au long du processus de développement.	Les trajets de changement individuel au travers d’ADKAR donnent le rythme.
3	Livrer fréquemment un logiciel opérationnel.	Soutien fréquent des individus au travers d’ADKAR.
4	Collaboration entre les parties prenantes et les développeurs tout au long du projet.	Encourager l’engagement et la participation des collaborateurs.
5	Soutenir les personnes impliquées, leur faire confiance et les motiver.	Bien sûr!
6	Promouvoir les interactions en face-à-face.	Communications, coaching et sponsorship se font par interactions en face-à-face.
7	Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.	Adoption et utilisation constituent la principale mesure du succès de la conduite du changement.
8	Processus agiles pour soutenir un rythme de développement régulier.
9	L’attention portée à l’excellence technique et à une bonne conception renforce l’agilité.	L’attention portée à répondre aux questions et besoins des gens améliore adoption et utilisation.
10	Simplicité.	ADKAR…
11	Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent d’équipes auto-organisées.
12	Réflexions régulières visant à devenir plus efficace.	Des évaluations ADKAR régulières, PCT et audits sur les meilleures pratiques améliorent l’efficacité.