Covid-19 har ændret ‘effektiv sponsorering’. Her er hvordan

Ved du, hvad succesfaktor nr. 1 er for ethvert forandringsinitiativ? Jeg er sikker på, at du gættede det. Det er at have en fuldt engageret og synlig sponsor. Dette har været sandt, lige så længe det har været undersøgt. Sponsorer kan foretage eller bryde en forandring. Og Covid-19 vil forstærke deres indflydelse betydeligt på godt og ondt.

Vellykket forandring kræver effektiv sponsorering. Krisestyret forandring kræver endnu mere og bedre sponsorering. Vi ved, at sponsorer skal være Active, Build coalitions og Communicate – altså være aktive, opbygge relationer og kommunikere direkte med medarbejderne. Det har ikke ændret sig. Men Covid-19 præsenterer lederne for nye udfordringer. Lad os se på, hvad de er… uden at glemme, at  disruption også skaber muligheder.

Nye færdigheder, samme roller… og endnu vigtigere

Noget adfærd er blevet mere kritisk end andet i en verden, der kæmper med usikkerhed og opererer i en ny hybrid sfære. Effektive sponsorer skal spejle træk fra ”adaptive ledere”. Heldigvis er der en stor overlapning med ABC-principperne for sponsorer (se graf nedenfor).

Adaptive ledere er ærlige, entusiastiske og går selv forrest. I krisetider er det særligt afgørende at sikre, at alle forstår, hvem der træffer beslutninger, og hvad der informerer dem[1]. Strategiske budskaber skal altid komme fra ledere og senior ledere. De er den pålidelige kilde og skal derfor være midtpunkt. Adaptive ledere skal vise meget energi og “formidler en høj grad af entusiasme”[2]. De “ fortæller det også, som det er”. Ingen blev uddannet til at navigere i sådanne turbulente farvande. Ærlighed og gennemsigtighed vil holde på folk på den lange bane.

Adaptive ledere er ikke ensomme ledere. Den bedste måde at håndtere en krise på er netop at undgå at anvende en top-down-tilgang til løsning af problemer. Adaptive ledere søger at mobilisere kollektiv handling, hvilket resulterer i mere samhørighed og bedre engagement[3]. De bygger forandringskoalitioner med kollegaer og ledere samt intensiverer bestræbelserne på at kommunikere med medarbejderne.

Adaptive ledere kommunikerer mere og med større klarhed: Med andre ord har de en klar liste over prioriteter, som de kommunikerer ud ofte. En god tommelfingerregel er at “sige noget 10 gange på 10 forskellige måder så folk kan huske 10 %”[4]. Det lyder måske af meget, men uklare regler og dårlige retningslinjer[5] er fjender for forandring. Disruptions medfører som regel mange modstridende oplysninger og rygter, deraf behovet for at indtage den (virtuelle) scene så mange gange som nødvendigt.

Vi kan se, hvordan sponsorer af forandring forventes at benytte ABC endnu mere direkte med medarbejderne. Sponsorering er ikke kun et spørgsmål om greenlighting-aktiviteter og finansieringsforandringer. Dette var sandt i fortiden og vil være det endnu m

Effektiv sponsorering er forskellig i en virtuel verden

Ud over selve krisen og ud over følelsen af forvirring og kaos, har den måde, folk arbejder og interagerer på, ændret sig markant. Hvis sponsorering er kunsten af at drive engagement, er vi nødt til at forstå, hvordan den såkaldte hybride arbejdsplads kan påvirke og transformere det – til det bedre.

Frigørelse? Ikke med ordentlig støtte. Lockdowns og tilbagevenden har forstyrret arbejdsvaner på et niveau, der aldrig har været set før. Alligevel kom det frygtede dyk i produktivitet ikke. Ifølge en verdensomspændende undersøgelse udført af Zengerfolkman, rapporterer flere end 80% af respondenterne, at de nyder at arbejde hjemmefra, 60% at de føler sig mindre stressede og 65% mere produktive[6]. En bedre balance mellem arbejde og privatliv forklarer meget fra disse resultater. Men tilfredsheds- og engagementsprocenten er også i høj grad knyttet til det ”omfang, i hvilket de har sikret en positiv forbindelse med deres tilsynsførende”. Budskabet? Fjernarbejde kan skabe win-win-situationer på en betingelse: Samarbejdspartnere har brug for aktive og støttende ledere.

En mulighed for at engagere sig på ny. Om man kan det lide eller ej, omdefinerer  virtualiseringsprocessen grænserne mellem det professionelle og det personlige. Zoom-, Microsoft Team- og Skype-møder har hurtigt ændret den måde, vi interagerer med hinanden på. Spøjse gæsteoptrædener af familiemedlemmer – mennesker eller andet – og small talk karakteriserer det nye normal. Uden at bagatellisere de udfordringer og vanskeligheder, som et sådant virtualiseret miljø bringer os alle, kan vi sige, at folk på en eller anden måde lærer at genoprette forbindelse[7]. De omfattende forandringer, der påvirker arbejdspladsen, har åbnet nye veje til at skabe engagement. Og det er noget, sponsorer kan overveje.

Sådan kommer du i gang med dine sponsorindsatser i et virtuelt miljø (Prosci 2020).

Vær aktiv: Vis dig på virtuelle platforme. Mangfoldigheden af virtuelle platforme kan føles desorienterende, men de giver masser af muligheder for at være synlige og støttende over for dine samarbejdspartnere[8]

. Deltag aktivt i kick-off møder, træningssessioner, teammøder og fester… alt sammen fra dit (hjemme)kontor. Reducer tid brugt på pendling, og øg den tid, der bruges på at sponsorere forandringen.

Byg en koalition af sponsorer: Varier deltagelsen. Det er én ting at ensrette sponsorer; det er en helt anden at demonstrere engagement. Både ledelsen og det udøvende team skal tage en aktiv del i de virtuelle aktiviteter. Udskift deltagelse. Hold styr på, hvem der gjorde hvad og hvornår i koordineringsøjemed. Sørg for at information og feedback cirkulerer blandt sponsorer for at gøre koalitionen mere sammenhængende.

Kommuniker direkte med medarbejderne: Udnyt teknologi for mere fleksibilitet. Du vil bevare kontakten med mindre grupper, med dem der arbejder fra fjerntliggende områder og dem, der opererer fra forskellige tidszoner… osv. Brug af Zoom og Teams er ikke den eneste måde at nå ud på. Tilbyd fleksibilitet ved hjælp af andre platforme og samarbejdsapps/chats, der giver mulighed for forsinket læsning og respons. Ændring sker en person ad gangen, og ingen kan efterlades.

 

[1] Ramalingam, B. et al. (2020) 5 principles to guide adaptive leadership, Harvard Business Review, 11/09/2020.

[2] Folkman, J. (2020) Leaders Under Pressure: Finding The Essential Skills For The New Era. [online]

[3] Mesaglio, M. (2020) 4 actions to be a good leader during Covid-19 disruption. [online]

[4] Ibid. Se Mesaglio, M. (2020) 4 actions to be a good leader during Covid-19 disruption. [online] [5] Se vores tidligere artikel om at hjælpe medarbejdere med at vende tilbage til arbejdspladsen. Kamp Andersen, M. (2020)

[6] Survey Shows How Employees Really Feel About Working From Home [online]

[7] Den sidste del trækker på Prosci (2020), How to succeed as a virtual sponsor of change today. [online]

[8] Se vores forrige artikel Balk Moller, A. (2020) How to keep people motivated and disciplined in Coivd-19 extreme circumstances. [online]