L’objectif individuel, ou comment stimuler le changement en pleine crise du Covid-19.

Les organisations sont aujourd’hui plongées en plein cauchemar tactique et logistique. Toutes les énergies sont concentrées sur la mise en place d’un environnement sécurisé, sur la récupération ou sur le simple fait de tenir bon. On peut se demander si le moment est bien choisi pour parler d’objectifs individuels. Oui, nous sommes convaincus que c'est exactement le bon moment pour se concentrer sur la question de l’objectif individuel.

Le plus grand défi, à l’heure actuelle, est de maintenir l'engagement des employés dans un environnement de travail perturbé et anxiogène, en favorisant le bien-être et en renforçant la capacité de résilience. Pas seulement pour rester à flot. Pas seulement pour rester en tête de course. L’objectif individuel n’est rien de moins qu’un levier pour gérer le changement et en sortir plus fort. Il est donc plus important que jamais.

3 raisons pour lesquelles la question de l’objectif individuel devrait faire partie de la stratégie d'entreprise

Parce que les individus ont besoin « d’y trouver quelque chose sur le plan personnel ». Revenons aux fondamentaux. La question WIIFM (What's In It For Me) est, depuis le début, un élément de base de la conduite du changement. Il faut une bonne raison pour changer, une raison qui va au-delà des objectifs de l'entreprise. La crise actuelle intensifie l'importance de  d’intégrer les considérations d’ordre plus personnel dans la stratégie d’entreprise, à la fois comme mécanisme d'adaptation et comme stratégie volontariste de faire évoluer les pratiques de travail. Et qui n'a pas besoin de s’accrocher à quelque chose de solide pour résister à la tempête ? C'est là que l’objectif individuel entre en jeu.

L’objectif individuel est une sorte de déclaration de mission personnelle. Il reflète qui nous sommes, nos valeurs et nos aspirations. Il donne un sens à tout ce que nous faisons. Une récente étude menée par McKinsey montre que les personnes qui ont une véritable motivation interne ont des niveaux de participation quatre fois plus élevés que celles qui n’en ont pas ou qui vivent une espèce de dissonance cognitive. Comprendre et autoriser les résonances entre le travail et ce qui relève des objectifs personnels est donc particulièrement important.

Parce que prendre soin du bien-être des individus et construire une capacité de résilience signifie se concentrer sur les valeurs. Consacrer plus de temps à la question du bien-être en période de crise n'est pas négociable. Dans notre dernière publication, nous avons discuté de l’évolution du sponsorship. Les organisations ont besoin d’un sponsorship plus humain pour aider les individus à développer une véritable capacité de résilience et à absorber l’énorme quantité de changements en cours et à venir.  

L'étude de McKinsey signale que les personnes qui opèrent au départ d’un objectif propre affichent un niveau de bien-être jusqu'à cinq fois plus élevé. Un bon moyen de booster le moral des équipes est donc de discuter et réaffirmer les valeurs partagées. Le leadership basé sur les valeurs renforce le lien entre ce qui touche les individus au niveau émotionnel et les principes directeurs qui peuvent également faire avancer l'organisation (c'est-à-dire l'égalité, la sécurité, …).

Parce que c’est une opportunité pour faire un saut qualitatif. Les réponses tactiques à la crise et les stratégies de reprise sont une chose. Recentrer les actions et les pratiques de gestion - en d'autres termes, accueillir pleinement le changement - en est une autre. Zaki suggère à juste titre que les dirigeants devraient non pas insister sur un retour à la normale, mais sur l’opportunité d’opérer un changement qualitatif. La solution passe peut-être par la valorisation du capital humain et des talents. Pour assurer la correspondance entre objectifs individuels et organisationnels, pensez aux processus de recrutement, d’intégration et d’évaluation.

Comment intégrer la réflexion personnelle ?

Que vous soyez gestionnaire CM ou chef d'équipe, avoir des entretiens en tête-à-tête avec les employés est probablement quelque chose que faites régulièrement. Mais comment aborder la discussion des objectifs individuels ? La littérature[1] en est sans doute encore à ses débuts en ce qui concerne les défis liés au Covid-19, mais les outils et processus décrits ci-dessous offrent de précieux conseils pour mettre le processus en marche.

Utilisez la carte d'empathie comme cadre global pour entamer la discussion. Nous avons bien conscience que plus la tâche est « personnelle » et chargée en émotions, plus il est difficile de prendre des mesures immédiates et structurées. Si vous êtes un gestionnaire CM, utilisez la carte de l'empathie comme point d'ancrage. Une partie de l'exercice consiste à aborder les peurs et motivations des personnes (ce qu'ils pensent) et leurs émotions dominantes (ce qu'ils ressentent) face au changement. La question de l’objectif personnel est en somme une pièce du puzzle. Demandez aux collaborateurs ce qu'ils aimaient faire dans leur enfance, comment leurs expériences les plus difficiles ont fait d’eux qui ils sont et ce qui les épanouit le plus aujourd’hui.

Effectuer un audit à l'aide de la matrice des 9 valeurs de McKinsey. Nous avons tous des caractéristiques saillantes. Il peut s’agir de l’une des 9 valeurs illustrées ci-dessous, voire une combinaison de plusieurs d’entre elles (graphe ©McKinsey). On peut dégager trois archétypes de cette matrice. Les esprits libres, ou free esprits, valorisent l'autonomie, l'apprentissage et le contrôle de leurs routines de travail. Ceux qui donnent une importance particulière à la réussite et aux traditions, ou achievers, cherchent à développer un capital social et matériel. Les gardiens, ou caregivers (valeurs de bienveillance et de stabilité), s’épanouissent dans des environnements où ils peuvent encadrer et aider les autres.

©McKinsey

On vous a confié la direction d’une initiative de changement, en tant qu'expert CM ou chef de projet ? Examinez dans quelle mesure ces archétypes s’harmonisent bien ou mal avec le travail à effectuer. Choisissez le meilleur profil pour vous aider à déployer les changements. Certaines personnes commencent réellement à s'épanouir lorsqu'elles sont autorisées à expérimenter. Précurseurs souvent enthousiastes, ces individus peuvent s’avérer être de puissants moteurs / défenseurs du changement (prise de conscience et volonté, Awareness / Desire). Pour d'autres encore, le coaching est une seconde nature. Mieux vaut donc les placer là où le processus de changement nécessite ce type de compétences (connaissances et aptitudes, ou Knowledge / Ability). Les collaborateurs qui valorisent la tradition peuvent jouer un rôle crucial dans la construction ou la consolidation de la communauté (renforcement ou Reinforcement).

Embauchez et intégrez les nouveaux collaborateurs en insistant sur l’objectif individuel. Vous embauchez ? Articulez la procédure de sélection de façon à insister sur l'importance de la contribution personnelle. Dressez le profil du candidat idéal à l'intersection des objectifs individuels archétypaux et de l'objectif de l’organisation. L'intégration est également le moment idéal pour inciter les gens à s'exprimer sur leurs aspirations et à articuler leur mission personnelle.

Utilisez les moments de feedback pour nourrir la réflexion. Découvrir son objectif, l’intégrer dans le travail quotidien, le tout dans un environnement bienveillant et enrichissant, ne se fait pas du jour au lendemain. Les managers ont un rôle majeur à jouer pour aider leurs collaborateurs à exprimer tout leur potentiel. Prévoyez du temps pour discuter régulièrement des valeurs et de la contribution individuelle. Intégrez cela aux feedbacks et aux évaluations de performance. Et rappelez-vous qu'aucun objectif n’est immuable. Des bouleversements tels que la crise du Covid-19 peuvent servir de déclencheur.

Il n’y a pas de meilleur moment que celui que nous vivons pour véritablement façonner un lieu de travail où chacun peut s'épanouir et se sentir pleinement engagé.