Gestion du Changement: Rôles et Acteurs

​La gestion du changement n’est pas une simple affaire de spécialistes. Les organigrammes, cahiers des charges et annonces sont nécessaires mais non suffisants. Il faut plus que de la consultance et de la planification pour faire du changement une réalité tangible. La solution la plus techniquement aboutie peut échouer, voire se révéler contreproductive, si elle n’est pas adoptée et maîtrisée par les personnes affectées par le changement. Le Change Management [CM] est un effort holistique et collectif. Il mobilise toute l’organisation et ne doit en aucun cas être conçu comme un kit de mesures d’urgence. Pour qu’une entité sociale - quelle qu’elle soit -, se développe et s’adapte dans un monde en mutation rapide, les logiques et compétences dérivées du CM doivent être injectées à tous les niveaux de l’organisation, de la base au sommet.

« Qui fait quoi ? », pour l’exprimer simplement, est une question épineuse. Bien définir les rôles et lever les ambiguïtés est un aspect crucial de la préparation au changement. Il s’agit bien d’éviter que les efforts de transition ne se construisent sur un dialogue de sourds.

Répartition des rôles.

Selon un sondage mené par PROSCI, les frustrations les fréquemment citées sont liées à une tendance des cadres supérieurs à « renvoyer la balle » aux employés. Les managers et superviseurs directs se disent « pris en étau » - à la fois les récipiendaires et agents du changement -, tandis que les équipes projet se limitent souvent à traiter la dimension technique du changement. S’il est par ailleurs fréquent qu’on attende de l’équipe CM qu’elle porte le changement à bout de bras, celle-ci peut finir par se trouver isolée du reste de l’organisation. De leur côté, les experts et autres services de support, peinent souvent à trouver leur place.

L’illustration ci-dessous (Copyright © PROSCI) est un bon point de départ pour définir la nature de l’intervention attendue de chaque groupe ou niveau organisationnel. De façon générale, on distingue deux types de rôles : ceux qui ont pour objet la mise en œuvre du changement, et ceux qui l’autorisent, le structurent et fournissent le soutien nécessaire. Les leaders, managers et employés, par leurs interactions quotidiennes, sont les « visages et voix du changement ». L’équipe CM, l’équipe projet et les SME constituent en un sens les coulisses du changement.   

En scène : les acteurs du changement.

La participation est la clé du changement. Et cet engagement doit se faire sentir en premier chef aux niveaux les plus élevés de l’organisation. C’est en effet de là que sont attendus les messages relatifs à la vision à long terme. Menées sur plus de vingt ans, les études de PROSCI ont montré que la visibilité du leadership est le premier facteur de succès des  initiatives de changement. L’ABC du sponsoring doit donc impérativement supposer:

(A)​ une participation Active: la disponibilité reste la compétence principale des leaders en matière de changement [Parcells, B., coach sportif, cité par PROSCI]

(B)​ de Bâtir une coalition de sponsors: rassembler les leaders et les cadres supérieures autour d’un message unifié est essentiel pour assurer une transition harmonieuse.

(C)​ une Communication directe: les titres hiérarchiques et autres autorisations de financement n’indiquent pas  à eux seuls la marche à suivre. Les leaders et cadres supérieurs doivent prendre la parole de façon régulière et occuper le terrain.

Le facteur de proximité est un élément essentiel de la gestion du changement. Parce qu’ils sont en contact direct avec les employés, les managers et superviseurs sont des alliés incontournables. Ils se trouvent toutefois dans une position particulièrement délicate puisqu’ils doivent d’abord s’approprier le changement avant de le cascader, mais aussi s’assurer que les opérations quotidiennes se poursuivent pendant le processus d’implémentation du changement. En plus de la gestion des affaires courantes, les managers sont appelés à jouer cinq rôles particulièrement critiques au cours de la période de transition. Il n’est pas surprenant que PROSCI ait crée un acronyme qui évoque l’univers des superhéros (CLARC) pour définir ces missions :

(C) Communication: les  managers  cascadent les messages clés, en premier chef le “pourquoi” du changement, et traitent/répondent aux questions qui en découlent sur base individuelle (que signifie le changement pour moi?)

(L) Liaison: les managers connectent donc naturellement le terrain à l’équipe en charge de mettre au point la solution.

(A) Avocat: les managers dirigent “par l’exemple”. Ils ne répercutent pas seulement le message, ils s’approprient le changement et s’en font ensuite les émissaires.

(R) Resistance Management: proches des foyers potentiels de résistance, les managers jouent un  rôle crucial en identifiant les causes du  problème et en répondant à celui-ci dans la foulée.

(C) Coaching: le changement se met  en place « personne par personne ». Promouvoir l’adoption de la solution et en faciliter l’utilisation exige donc une attention et un suivi personnalisé de la part des superviseurs directs.   

Une simple approche bottom up permettra d’identifier les acteurs nécessaires à la mise en œuvre du changement. Il suffira donc d’en inférer la liste à de partir de celle des employés impactés par le changement.

En coulisses: la structure porteuse.

Comme l’évoque le dicton – et il s’applique parfaitement au CM – « si ce n’est pas le travail de quelqu’un, ce n’est le travail de personne » (cité par PROSCI). Les ressources CM sont importantes parce qu’elles fournissent au staff et aux leaders une approche structurée du changement tout en s’assurant que les toutes parties prenantes bénéficient du soutien nécessaire et qu’elles tiennent le cap… et la distance. Elles permettent aux leaders d’endosser leur rôle de sponsor et aux managers de s’approprier le changement avant que ceux-ci  ne  coachent leurs propres employés dans ce sens. L’équipe CM, qui peut être associée à l’équipe projet de façon plus ou moins étroite,  accélère l’adoption de la solution dans le sillage de sa mise en place. Enfin, les Ressources Humaines, comme partie intégrante du groupe des  « experts » (SME), joue un  rôle d’assistance, notamment en négociant les modalités sociales du changement et en implémentant les programmes de formation. Quand la communication se révèle difficile entre managers et employés, les HR sont en mesure d’offrir une écoute alternative et attentive.

On trouve aujourd’hui des départements de Gestion du Changement au sein des organisations matures. Quant aux autres, le chemin est encore long pour parvenir à construire une architecture suffisamment solide pour construire une architecture suffisamment solide en termes de ressources et de compétences nécessaires à la gestion du changement. Toutefois, comme le montre le tableau suivant (Copyright © PROSCI), définir les rôles au préalable, choisir le bon casting et soigner la répartition constitue un premier pas vers le succès.  ​

*Note: Cet article synthétise les résultats de recherches menées par PROSCI. Voir en particulier PROSCI [2016], Roles in Change Management Webinar.